餐饮连锁股改再造管理战略

《餐饮连锁股改再造管理战略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、餐饮连锁股改再造管理战略一、背景情况：G餐饮连锁经营有限公司1996年成立，总部位于Z市高新技术开发区，主营食品为云南过桥米线及各种地方特色小菜，是屮国快餐连锁百强企业。目前公司旗下连锁餐厅近百家，餐厅遍布北京、上海、天津、河北、内蒙古、江苏、安徽、四川及山东十七地市。随着公司规模的不断扩大，扩张速度的不断加快，界地管理也开始大规模产生，公司已经从一开始人管人看得见的管理变为了必须依靠制度來进行的间接管理，也引入了一些比较先进的管理理念。但由于激励制度的相对落后，使得公司的管理制度无法发挥应有的效果，公司规模扩人，经营业绩却开始岀现下滑。于是

2、公司引进了许多优秀的职业经理人来加强管理,制定了很多先进的管理制度，但是效果都不甚理想。公司总经理，自称是为老婆打工的（老婆是董事长），参加了第二十期成长型金业股权激励方案班，方案班结束之后，总经理乂带着财务总监回到了郭总的方案班进行复训，并且与郭总以及方案班的专家进行了反复的沟通与交流，最后，决定从2012年1月1日开始，正式在公司实施股改。二、落点的三人纠结：方案落地前，总经理往返北京多次，不断与股改班的指导老师以及之前落地成功的学长相互探讨和交流。但是总经理心中还是有几个比较纠结的地方，一直搁不下。总经理称Z为三大纠结：第一是区域经理究

3、竟要不要参与的纠结：在G餐饮，釆用的是总经理-运营总监■区域经理-店长■店员的传统垂直管理方式，区域经理直接管理着下属门店，属于非常重要的岗位，他们是否需耍作为重点激励对象参与这次股改，总经理一直在犹豫。第二是店长能力不足的纠结：由于过桥与一直坚持按照传统的区域经理+店长的管理模式,因此店长的主观能动一直受到很大的限制，一直都是按照上级指示在办事，经营的思维几乎都是按照区域经理的指示，固化的。在G餐饮过去几年的快速扩张当中，人才的储备相对有些欠缺，因此很多店长都是非常年轻，就捉拔为店长。总经理在这种情况F,对于店长的能力就有一定的怀疑态度，如

4、果店长能力达不到，激励他们是否能有效果呢？第三是门店核算如何确定的纠结：公司除了50多家直营店之外，还有一个配送基地，和一个总部，总部作为费用中心，是无法产牛利润的，他们的费用如何承担，配送基地的费用如何消化，这也是股改前总经理纠结的一个问题。并且门店费川当屮，折IH摊销年限的不同,可能导致门店利润的人幅上升或者下滑，如何处理，才能让店长清楚明白，这也是总经理比较纠结的第三个问题。三、建议：针对三大纠结，总经理与郭总以及方案班指导老师进行了多次深入的探讨，郭总也给出了自己的建议。G餐饮属于典型的人合型企业，每个门店是一个独立的利润中心，因此如

5、何让每个门店的店长，成为模拟老板，注意口己门店的开源节流，是本次股改的关键所在，门店店长口然就成为了木次激励的垂点。而对于区域经理，是因为店长的积极性不足，能力不够，所以我们才需要配备区域经理去监督他们，等到激励落地之后，店长的主观能动性将会大大捉高，不丿IJ别人监督，他们也会好好干活，因此区域经理的作用就会因此大大降低，职能就会发生根本变化，不需要再进行激励。另外，如果股改Z后他们的作用还是很垂要，但是因此门店事先有了股改，我们根据他们所管理的门店股改后的利润情况去给他们定量，也会更加有标准,因此笫一轮股改，就是针对一线店长，区域经理不参与

6、。以往店长的能力不够，是分为二类，一类是实际有能力，但是因为激励制度不对，所以没有发挥出来，看上出没能力。这一类人-旦我们实施了股权激励，禾U润的大头能够给到店长,他们自然就会把能力发挥出來了，就从没冇能力变成了冇能力。第二类是确实没冇能力的人,这样的人我们实行了激励之后，有可能他通过自己的努力，能力能够得到提升，也有可能他因为先天因素，能力无法提升，但是只要提自己用心一些，积极性更高一些，能力没提升,态度比以前好，也会比不股改要强得多，并仇对于快餐来说，璽要的就是态度和用心程度,对能力并不是特別的依赖，所以这个问题也不用太过丁•关注。股改了

7、，自然比不股改耍好,至少不会变差。对第三点，建议总经理根据每个门店的不同情况，将每个门丿占的核算方式进行了新的调整,将门店不可控费用全部转化为固定费用或者直接由总部承担，而门店可控费用就计入门店自身的费用，保证门店的利润，店长和核心员工能够清清楚楚的了解，明明白白的可控，这样才能发挥激励的最佳效果。四、激励方案：按照建议，结介企业的实际悄况，总经理最终确定了门己的激励方案：第一，就是按照郭总建议调整核算方式。第二，在核算方式调整Z后，总经理根据不同门店制定了不同的利润指标(这个指标一•般是在上年利润的基础上适当下浮)，而超过指标部分的利润，拿

8、出60%作为对门店经营团队的身股激励。具屮，40%是作为店长个人分红，另外20%由店长年底提出分配比例，公司统一发放给核心员工。五、落地效果：方案落地后，效果十分明