如果你是人才,如何成为一个CIO

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1、如果你是人才，如何成为一个CIO？作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，我认为至少应该包括下列四个方面。　　管理者的基本素质　　包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。　　精通企业以及相关行业的知识　　括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。　　掌握并应用现代信息技

2、术　　包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理(如ITSM)，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。　　全面、均衡的个人品质　　优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。　　诚然，要求

3、达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，我没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。 　　成为CIO的主要障碍　　技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经

4、理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。　　下面我根据自身的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中六个主要的、必须逾越的障碍。　　障碍1：全面的沟通艺术　　交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更

5、重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。　　需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。　　与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理

6、。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。　这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。　　障碍2：与CEO/CFO艰难的汇报　　信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看，信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。而且，现在的趋势是，IT系统越来越庞大、复杂建设周期更长，更新升级更快，投入就越来越多，效益产生时间却越来越长。象其它管理项目一样，信息化建设难以直接计算投资回报(ROI)，尤其是把IT投入定位在企业某项具体工作改

7、进的具体比例或价值上。让企业不安的是，任何IT管理项目在国内外都有失败的案例，而与本企业相同的企业几乎不存在，人人都说自己的企业特殊：流程复杂、基础薄弱、资金有限、生产模式特殊、管理独特，等等。具有IT背景的专业人员如果没有受过成本管理、投资管理的训练，就很难以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投资的合理性。而且，IT的投入产生分析在理论与实践方面都极为匮乏，仅有的一些计算和分析方法又不同于传统的财务(投资)管理算法，大多依赖于理想的假设，建立在国外统计