如何进行施工企业组织结构优化

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1、如何进行施工企业组织结构优化核心提示：本文针对电网施工企业组织结构中存在的问题，从企业、项目及个人的利益目标一致、组织结构转变、职责的界定及未来企业可能具备的虚拟结构等方面从理论和实践方面进行了分析并提出了相应优化措施。  　　2006年11月1日，国务院常务会议审议并原则通过的《关于十一五深化电网体制改革的实施》指出：“十一五”期间，深化电网体制改革的首要任务是抓紧处理厂网分开的遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革。电网施工企业是从事电力系统输配电施工的送变电企业，属于电网的辅业，在分离的范围内。电网施工企业长期处于计划经济和电

2、力垄断施工的保护下，管理水平不高，竞争意识不强，目前存在的问题主要有：缺乏优秀的管理人才、技术人才，特别是高素质的项目经理；项目管理处于八仙过海、各显神通的经验管理阶段；施工质量的好坏越来越依赖于分包劳务方的配合好坏上；目标不清，责任心不强，缺乏团队精神。作为传统的国有企业，电网施工企业在管理和体制两方面制约了企业的发展，通过组织结构的优化，向企业内的每一个员工表明企业真正需要的、重视的是什么，形成一种新管理思维、新的企业文化，提高电网施工企业市场竞争的能力。　　企业组织结构及不足　　组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（

3、工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业各部门和组织成员各自的职责、权利和相互关系。主要包括：职能结构、层次结构、部门结构、职权机构。电网施工企业的组织结构总体上来看属于直线职能型（如图1）。这种组织结构的显著特点是在保证直线统一指挥的前提下，为充分发挥专业职能机构的作用，直线管理人员授予各职能部门一定的权力，如决策权、控制权、协调权等。电网施工企业通常按专业性质分为送电分公司和变电分公司，每一个专业分公司可能按规模大小分为送电一分公司、送电二分公司等，项目部设在专业分公司下，各职能部门对项目部是专业指导关系。

4、  　　这种组织结构模式的不足主要是：存在着直线职能制的一些普遍缺点，如横向信息沟通困难、本位主义思想、生产经营和管理效率不高、组织弹性不足等；还普遍存在企业与项目部及个人目标不清或不一致、职责界定不清、职能交叉重复等问题，如项目部为实现项目部的小集体或某个人的目标往往不顾企业的整体利益；项目部的某些职责与企业职能部门的职责交叉重叠，造成相互推委，责任不清，效率低下。目前这种直线职能制已经在很大程度上制约了电网施工企业竞争力的提高。　　组织结构的优化　　随着知识经济的发展，计算机网络普遍应用，信息沟通越来越便捷，笔者认为建立在信息化

5、基础上的矩阵式组织结构（如图2）更有利于电网施工企业在市场竞争中的发展。　　所谓矩阵制结构，是指根据需要从各部门调集人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵结构是在原来直线型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名小组成员既与原有职能部门保持垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系，形成一个矩阵。  　　目前电网施工企业虽然都实行项目部制，但与矩阵制有本质的差别，一是专业人员的管理属于分公司而非职能部门，二是激

6、励报酬措施关键在分公司。针对电网施工企业体制和管理上的问题，从组织结构方面提出如下优化措施。　　利益目标一致。利益目标一致也就是个人利益目标、项目部的局部利益目标符合企业的战略目标，企业的战略目标符合社会对企业的要求（如图3）。  　　目前的电网施工企业在战略目标与个人、项目部的利益目标分解上大多采用两种方式，一种是以分公司对企业负责的形式，即分公司按工程的总造价扣除企业的管理费用和利润为承包目标，这种方式可以充分调动分公司和项目部的积极主动性，以分公司最大资源完成工程目标，但这种方式跟分公司领导者的个人素质紧密联系在一起，工程的情

7、况千变万化，时间、地点、人物、事件可能有千百种组合，结果可能就会完全不同，不易发挥企业人财物配合的组合效应，如各职能部门主动积极的专业支持、机具材料合理调配、资金的合理使用等，可能会造成局部利益损害企业的战略目标；另一种是以项目部的预算为承包目标，即分公司成立项目部，项目部完成企业给定的计划目标，如安全、质量、进度、成本目标，项目部的利益与项目的成本预算挂钩，这种方式可以充分调动企业资源，但由于管理层级较多，管理链条较长，职责不清，相互推委扯皮，难以适应工程千变万化情况的要求。　　市场竞争要求企业的管理层级少，决策灵活，综上两种组织

8、结构的弊端，要保证目标一致就要精简管理层级，以企业的战略目标逐步分解项目目标，以项目管理为重点实现企业的整体目标，具体的说，一是精简或合并分公司的管理职能，二是项目部以实现公司最大利益为自身目标。直线职能型向矩阵型转化。企业在市场中要