三大建设

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1、1、三大建设的内涵：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。纲是大项目部制的彻底落地。大平台建设以满足项目需求为主线，在服务中管理，在管理中提升。大品牌建设应标准先行，这是底线管理范畴，项目部必须执行。　　2、三大建设的精髓：一是责权利的统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；二是规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；三是规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目履约能力、盈利能力和顾客持续满意度的重要抓手；四是建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、论坛。　　3、影响三大建设推进速度与效果的关键：三大建设推进的关键是子企业

2、领导班子和子企业总部。关键是主要领导的认知能力和改革与担当的勇气，方法是要有一批大项目部引领示范，再小的公司至少要有5个以上样板示范大项目部，以此带动所有大项目部发展。　　4、大平台建设：大平台建设是推进项目管理向精细化管理转变的关键，也是为大项目部营造公平环境的保障。大平台建设要具备资源平台、管理平台、评估平台三个方面的功能，主要用来提供服务和管理，要体现规则明确而易执行、底线约束准确有力、智力资源和人、财、物资源丰富，服务及时。平台上的资源内容，越优质、越丰富、越有效越好。大平台不是“大而全”，而是“精与专”，关键在各层面责权利的统一，明确不同层面做不同的事，主要包括人力资源平台、生产要

3、素平台（物资、设备、分包、分供等）、经济管理平台（财务资金、商务合约）、科技资源平台。　　5、大品牌建设：大品牌由与项目履约有关的、能够诠释企业管理水平的所有内容组成，包括有形的内容和无形的内容。有形的内容，就是指“人、机、料、法、环”有机结合下的工期、质量、安全、现场、成本等有形品牌或实物质量；无形的内容，就是指以人员素质、决策体系、服务水平、施工工艺、科技含量、标准化、信息化等折射的无形品牌。大品牌建设包括承揽工程、项目履约、坚守底线、项目团队四方面。推进大品牌建设，首要的是制定底线。　　6、项目管理水平的体现形式：所谓项目管理水平，就是项目的履约能力、盈利能力及顾客持续满意度。履约能力

4、、盈利能力和顾客持续满意度三个要素，相辅相成、缺一不可。　　项目的履约能力，体现了“品质保障”。所谓履约能力，就是项目通过专业的施工、精益的管理，不断增强诚信履约能力，做到项目最优、管理最强、服务最好。　　项目的盈利能力，体现了“价值创造”。所谓盈利能力，就是项目一切以创造盈利为出发点和落脚点，通过团队和个人的努力，确保项目合理盈利，同时实现团队和个人的价值提升。　　顾客的持续满意度，是“品质保障、价值创造”的必然结果。项目通过完美的履约，既满足了客户现有的委托需求，更从专业角度满足了客户可预期的未来需求，为客户奉献了建筑精品、筑就了品质生活，必然能够收获顾客的持续满意。　　7、项目管理“三

5、位一体”的内涵：即“总部能力建设、项目目标责任制落实、项目管理团队建设”三位一体。科学把握“三位一体”的平衡，必须明确集团总部、公司总部和项目部在项目管理上的责权利，坚持总部是教练员或裁判员、项目部是运动员，将监督控制权和执行权相对分离，做到“以责授权、以权保责、以利激励尽责”，实现责权利的高度统一。　　集团总部：遵循“战略推动、文化引领、体系建设、资源配置”的职能定位，作为项目管理体系的战略决策者，重点承担以下职责：建立全局项目管理体系和评价体系；建立全局项目采购要素资源平台、采购规则、合同范本、评价考核机制；提出项目管理的“最高标杆”（自选动作）、“标准模式”（规定动作）和“底线要求”（

6、强制执行）；定期对项目团队、项目管理进行评价考核，以项目管理的平均水平和离散度来考核公司班子的管理能力和驾驭能力；组织项目管理排名、培训、交流和学习；组织建立项目人员职业生涯通道和个人业绩档案。　　子分公司总部：遵循“资源配置、体系建设、服务保障”的职能定位，作为法人管项目的直接管控者，重点承担以下职责：建立项目管理体系、制度、报表和评价体系标准，并予以执行；下达项目目标责任书，组建以项目经理为首的项目管理团队；实施合同交底，参加审核指导项目前期策划、施工组织设计、项目盈亏分析和现金流量表拟定。建立项目要素采购资源平台、规则、合同范本、流程及分供方评定，实施采购集中管理；建立项目管理“最高标

7、杆”、“标准模式”和“底线要求”；发现、培育、扶持大项目部成长、裂变，淘汰不合格项目部；建立考核、评价、分析体系和工作机制；建立本单位的项目人员职业生涯通道和个人业绩档案，开展学习、交流和培训。　　项目部：遵循“高效履约、确保盈利、达成顾客持续满意”的职能定位，作为项目管理的一线执行者，重点承担以下职责：执行公司标准化、信息化管理，确保项目完美履约、实现盈利和顾客满意度；执行公司制度和报表管理，打造诚信体系；