设计管理中出现的问题

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1、........设计管理中出现的问题但目前我公司设计管理部的设计管理工作，的确存在诸多问题，归纳起来，主要有以下几点：1、合作设计单位偏少，选择性不够，设计管理部工作被动。这个问题，当然这跟公司开发项目的数量有关，公司多年没有开发项目，怎么可能会有长期合作单位，这固然是原因之一。但也不尽然，先不说新项目的开发，自然可以采取公开招标，邀标的形式发展合作设计单位。但就已完成的旧项目，总得有些改造工程吧，尤其是商业地产，比如像顺城这种项目，针对要改造的工程，总得有设计吧，又比如公司若开发一些小体量的新小项目，那也得有设计吧

2、。像这样的情况，公司就应该寻求两三家信誉度、设计水平较高的设计单位，与公司签定长期的合作框架模式协议。一旦有工程改造或新小项目开发，我们就可以做到有惫无患，不用再花时间和精力去搞什么招标活动，直接在合作的几家设计单位里选择设计方案就可以了，一轮方案不行，可以开展二轮三轮方案选择，直到选中方案为止。选中方案后，如果细化方案过程中，该设计单位有什么不合作的地方，我们不会担心被人家“炒鱿鱼”，因为我们有备用设计单位。不光设计如此，工程施工也应该采取这种形式，我们所要做的工作就是不要在一棵树上“吊死”，不要让自己处于被动的状

3、态，这样很容易被合作单位“牵着鼻子走”，这样没办法把工作开展下去。这点我们应该向龙湖学习。2、“双赢合作”意识不够，低成本，高品质的观念太强。.专业学习资料.........这个问题不仅存在于设计管理部，还存在于工程管理部，尤其存在于造价管理部，甚至存在于整个公司内部。如果以节约成本，降低成本，甚至于以成本数据大小来显示或突出部门或个人成绩大小，那真是致命愚蠢的观念。这种观念，往往会使部门或个人对工作没有公正心，缺乏合理性，失去平衡点。对于合作设计单位，如果我们不能给出一个合理的设计费，就算人家口服但未必心服，也许碍

4、于情面接受了设计任务，但在后期设计工作过程中，可以想像会有什么样的工作态度和设计成果。人皆有“攻利之心”，这是人的本性。一个单位或部门，都是“人性的组合”。如果这个“人性组合”是良性的，那么这个单位可能会兴旺，这个部门也会很有成绩。但如果这个“人性组合”恶性的，那这个单位和部门的发展情况就不言而喻了。所以我们说，企业文化，尤其是私营企业文化，往往体现的就是老板的人性和作风。所以，对于合作单位，无论是设计单位或者施工单位，我们不仅要视它为兄弟家人，更应该站在对方的立场考虑问题，知已知彼，百战不怠，合作愉快！当然要做好“

5、双赢合作”关系，必须得找到双方利益结合点，要找到利益结合点，就必须找准市场价格信息。这是我们应该向龙湖学习的地方。3、设计管理流程不清晰，目标任务不明确，时间节点控制不到位。通过对小贷公司装修的设计管理工作，我们可以看出存在的这个问题。小贷公司的设计，最终应该出什么样的设计成果？设计深度应该达到什么水准？我们部门的目标不是很明确的；什么时间？什么阶段？应该出什么样的设计图纸？我们节点控制得并不到位；设计合同签定，设计到一定阶段，什么时间？组织哪些单位？组织哪些的人？进行图纸会审；哪些图纸需要进行签字确认？签字后的图纸

6、应该如何存档？设计成果出来后，应该有几套成果蓝图？图纸交由哪些单位和个人？如何进行交图？其实我们都没有一个清晰的全程思路；总是走一步算一步，没有进行全面的系统掌控。当然，要做好这样全面的系统掌控，首先得制定出一套完善而又灵活的管理流程体系。在这个流程体系中，每个环节点应该有哪些部门和个人参与管理？应该开展什么样的工作和活动？作为该管理流程的直接执行者，应当做到头脑清晰，心中有数。4、工作缺少计划性，动态计划管理运用不够。.专业学习资料.........有了管理流程体系，明确了目标任务，开展工作之初，就应该制定管理工作

7、计划表或者项目进度计划表。有了计划表就可以清楚的看见每个时间节点应该做什么事，哪些节点需要重点控制，有了计划表还可以应对那些由不确定因素造成的或者突发因素造成的事件，进而调整计划，控制整个目标进度。制度计划的目的不是为了做形式，也不是生搬硬套的照计划执行任务，而是为管理工作提供一套完整的全程思路，从而做到胸中有数，以不变应万变，通过实际工作进展与计划进度作对比，观察与调整事态发展，掌控全局。计划不是目的，控制才是目的。没有计划的计划才是最好的计划，也就是所谓的动态计划。设计管理部在计划性和动态管理上做得很不到位。5、

8、专业知识不够，实践经验不足，工作主动性不强，掌控能力弱。作为一名设计管理工作者，不一定非要使自身成为设计师。但首先自身要具备一定的设计专业理论知识，不一定要精通，但起码得具备常用的知识。同时还应具备一定的现场施工管理经验和施工工艺结构操作知识。二者兼备，对于设计方案或图纸的理解与认识，便可轻车熟路。如果再深化这两方面的知识，对于设计，无论别人做