未来hr的七大发展趋势及应对策略

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1、所谓的“人力资源管理”自20世纪90年代在中国兴起并不断发展至今，带来的一个直接影响就是不断涌现出越来越专业的HR从业人员在企业的发展中发挥着日益重要的作用。时至今日关于HR在企业中的定位及应该发挥何种作用仍有不同观点的碰撞，诸如HR应该分为3种，即服务型、顾问型、战略型。大多数HR也是遵循着这个路径在不断前进，但是大家也遇到了诸多困惑和非议，就好像HR有时会抱怨：“我总是尝试与老板在一些重要的战略事情上能够进行协商，哪怕能够提前得到相关的信息也好，但事实上却总是最后一个才知道”。 　　坦率讲，从企业整体价值链表面看，HR部门是距离利润中心或成本中心较远的部门之一，即意

2、味着HR部门是不能够像业务部门那样给“两个中心”带来直接影响的，这也就是为什么从管理的角度上讲，一个组织内部只有三个部门能够真正称得上是BU（业务部门/事业部），它们是销售部、生产部、研发部。基于此，HR部门如何才能真正发挥作用呢？我认为，HR除了在做好日常的工作以外还应该更多地关注所在国家/区域或行业的发展趋势以及这些趋势会给公司在HR管理上带来何种影响，来预估未来的潜在收益和风险，从而为企业的管理带来效率的提高或是风险的降低，只有这样才能通过协助老板和业务部门的负责人给企业业务带来影响。做到这一点，叫事务型，还是战略型就不是重要问题了。简言之，我们要Thinkglo

3、bal，　　通过大多数经济学家和管理学家的预估，在未来会有如下七大趋势将对企业的HR管理带来至关重要的影响。由于企业发展阶段不同并非所有趋势均适用，因此，根据对所在组织的了解和评估来评估它们的影响尤为重要。　　趋势一：全球一体化的人力资源整合　　越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS（HRSharedServiceCentre——共享服务中心）”来提供跨区域的、协调一致的HR服务，这不同于传统意义上的HR部

4、门，是一种新的管理模式，它的理念、运作过程和人员要求均不同于传统。1、理念的转变：要像经营一个公司那样来经营，HRSS是个独立运营体。最大的区别是引入市场机制，有些HRSS中心用PROFIT&LOST（收益和损失）评估运营的财务结果。运营HRSS中心要当作一个公司来经营。2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，过去传统意义上的HR可能会按职能分划分，而HRSS的组织结构有三部分，HRBusinessPartner（HR业务伙伴），CenterofExpertise（HR顾问专家），HRSharedServicesCenter（HR服务中心）。HRBusinessPart

5、ner是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至CenterofExpertise中的专家团队；CenterofExpertise中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询；HRSharedServicesCenter负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。　　要想达

6、成上述结构的转变还须HRIT（HR信息技术）的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。　　趋势二：人才管理，回归质朴　　在服务型主导的经济环境下，知识显得格外重要，知识和技能成为企业最有价值的资产之一，同时由于知识的个人属性，使得组织的资产较之以前变得更加不稳定。组织看待员工的视角发生了变化，以往把员工视作一个群体来对待，但是现在须基于能力的稀缺性而做个性化的安排，其中的部分员工毫无疑问对组织至关重要。HR需要不断有效发现识别人才、激励其发展，同时

7、给他们在公司内部提供有挑战性的工作机会。这一点对于80后而言更具意义：他们不满足于当前无味的工作，因此更倾向加入给他们提供更有挑战性工作的组织。　　组织应当通过HRBI（HRbusinessintelligence-HR商业智能）把数据变为有效的信息。但是大多数组织只是仅仅投资于人才管理系统本身而未充分正确使用人事信息。组织要想获得人才管理投资的更高回报公司亦应投资于人事数据的建设。基于上述数据的HR战略决策才能基于共性同时兼具个性化地实施人才管理并有效地衡量其是否符合企业未来的发展。　　趋势三：雇主品牌　　人才同时存在于企业内外部，因此