李特父子案例(定价)

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1、案例研究：李特父子公司（Ritter&Sons）西部公司的例子，解释了如何为一个成本构成十分简单的产品进行成本分析和财务分析的原则。而将这些分析工具运用于一个更加典型的公司运作中去则通常会复杂得多。下述案例研究揭示了一个公司如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用本章所介绍的财务分析工具去提出一个更加合理的赢利性定价方案。即使在缺乏完全信息的情况下，我们也应该了解这些工具如何让管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。其最畅销的产品是盆栽菊花(pottedchrysanthemums)，特别是在—些节假日里非常瞩俏．如母亲节(M

2、other'sDay)、复活节(Easter)和其他—些纪念日(MemorialDay)。当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。表3—3显示李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司的首席财政官(ChiefFinancialOfficer)唐·李特(DonRitter)开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或者降低可能带来的效应的一系列研究开始了。李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益中。如果只看表3-3中的数据，唐·李特还不能确定该怎样去做。他确信裁剪

3、、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本则是固定成本。但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。李特父子公司的—些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。而公司的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。表3-3种植菊花的预计成本项目六次种植菊花的总额每盆单位销量862501收入（美元）3320633.85裁剪成本（美元）345000.40总毛利（美元）2975633.45劳动力成本（美元）518500.60运输成本（美元）26563

4、0.31包装箔成本（美元）90560.10包装套管成本（美元）43120.05包装箱成本（美元）43990.05花盆成本（美元）146630.17资金成本分摊（美元）666860.77营业费用分摊（美元）733200.85业务利润（美元）467140.54在与盆栽植物的生产经理商议后，唐·李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7000美元是固定成本的结论。而剩下的44850美元(或者0.52美元/盆)的成本则是与定价决策有关的变动成本。唐·李特还不知道该如何处理温室的资金成本问题。他清楚地知道公司将资金成本(利息费用和折旧费用)平均分摊在每一件售出产品上的政策是不合理的。然而，当唐·李特建

5、议其哥哥保罗(Paul)(公司的总裁)在定价时应该忽略这些沉没成本时，保罗却认为这些建议扰乱人心。保罗指出，李特父子公司的所有温室只在销售的高峰季节才被使用，而最近几年以来温室的生产能力扩大了，并且在未来的几年中其生产能力还将进一步扩大。除非盆栽菊花的价格反映了新建温室的资金成本，否则，李特父子公司怎样才能合理地判断其投资呢?这些争论对于唐·李特来说非常有用。由于李特父子公司为了销售更多的盆栽菊花而必须扩大其生产能力，那么，只有当所有的温室都被利用时其成本才是增量成本。而在生产能力过剩的季节，同样的这些成本显然又不是增量成本。由于在生产能力过剩的季节种植额外的菊花不会增加额外的资金成

6、本，李特父子公司让每一盆菊花每年分摊0.77美元的资金成本政策无疑会产生误导。比如，在高峰期种植菊花的成本实际上要比公司预计的高得多，因为这些菊花需要额外的资金投入。因而，如果一个额外的温室年度成本(利息费用、折旧费用、维护费用和加热费用)是9000美元，并且该温室每年种植三次菊花共5000株的话，那么当所有的温室全年被充分使用时，每株菊花分摊的资金成本则为0.60美元[9000美元/(3×5000)]。如果温室的生产能力只够每年种植一次的话，与定价相关的资金成本则为1.80美元每株(9000美元/5000)，而在其他时间则为0。我们假设温室的折旧在使用期时并不比闲置期要快。如果期折

7、15旧在使用期要快一些的话，额外的折旧10115即使对于在生产能力过剩时期种植的作物来说也是增量成本。2018988作为其讨论的结果，唐·李特计算了盆栽菊花的两种成本：一种适用于温室的生产能力过剩时的情况；另一种则适用于温室的生产能力被充分利用时的情况。其计算见表3-4。这两种情况并不代表所有的可能性。对于任何一种产品来说，在不同的情况下不同的成本组合可以是固定成本，也可以是增量成本。比如，如果当李特父子公司在菊花已经种植、装盆并且准备销售时发现菊花准备得