鼎力推荐案例_从企业战略到绩效管理

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1、11111案例：从企业战略到绩效管理缪华　邵鸣发布时间:2008-06-30    关键词：企业战略绩效管理在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？   绩效管理失灵，企业发展受阻   Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质

2、低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。   目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由

3、董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。   尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？   本案例中，Y公司面临的实际管理问题很多，让公司主要管理者抓不到头绪。实际上在Y公司战略已经明确的情况下，构建管理体系

4、是当务之急。而这其中最基础、最关键，也是难度最大的就是人力资源管理体系中的绩效管理体系。   因为该公司面临的很多问题归根到底是人的问题，为什么业务增长没有达到预期的速度，且公司也不敢将增长速度放得过快，是因为员工工作中的失误和错误导致的风险太大，而这些失误和错误又是因为合格的销售人员流失很快，而留下的销售人员有的也整天吵着要加工资等等。可见这一切其实都源于企业没有一套完善的绩效管理机制，目前的绩效管理流于形式，基本上都是主观评价，缺少客观量化指标，且考核周期过长，和实际工作脱节，起不到提升业绩的目的，更不用说激励员工发挥工作的主动性了。   解决问题须从公司战略入手   

5、面对以上情况，显然，Y公司应该尽快着手建立适合本企业的绩效管理体系，但具体该如何操作呢？   现在人力资源业界有一种说法：不管公司的战略如何，只要建立一套完美、标准的绩效管理体系，就可以使公司得到健康发展。这种说法的危险就类似于医生不管病人的实际病情和身体条件，一律采取同样的治疗方法。其实，不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。   首先，Y公司已有了自己的发展思路，可将其梳理为明确的企业战略。进一步依据公司的战略和业务单元的竞争战略确立公司的人力资源战略，进而确定为实现公司战略目标服务的绩效管理战略。由案例可知，Y

6、公司目前的战略方向是通过在汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，不断降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势。   在找到公司的战略需要与人力资源现状和将来要求之间的差距后，Y公司就可以建立自己的人力资源战略，其中包括绩效管理战略。针对Y公司目前的管理现状，其绩效管理需要回答以下问题：   1.考核主体和客体如何选择？是直接上级考核还是上级的上级也参与考核，或者360度考核？目前的Y公司各层级管理者基本管理经验和技能都比较薄弱，而董事长又比较强势，因此比较适合采用多层级的考核方式，也就是说员工本人评价后，直接上级评价，隔级上级再评价，而隔级

7、上级的评价是否客观可以由董事长来监督，这有助于减少直接上级因为怕得罪员工而当老好人，不敢给员工较低评价的现象。   2.考核周期怎样确定？不同层级的员工是执行月度考核、季度考核还是年度考核？针对目前Y公司的情况，年度考核时间过长，对员工起不到反馈和激励作用。由于公司业务量大，资金周转快，对基层以月度考核为周期比较合理；但因高层的许多业绩指标是要通过较长时间才能衡量出来的，所以高层的考核周期要相对长些，比如季度、年度。   3.考核指标如何设定？Y公司对不同层级的员工考核的内容应有所不同，比如对基层员工由于行业特点，