001如何管理现场的质量、成本和交期

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1、如何管理现场的质量、成本和交期 　　质量：不仅是指"结果面的质量"    ◆现场的质量管理◆现场的成本降低◆交期◆质量改善与成本降低是相容的    第3章3.1质量：不仅是指"结果面的质量"    质量在本文中是指产品或服务的质量，也是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。前者为"结果面"的质量，后者为"过程面"的质量。    质量便涉及到公司内，每一个过程的活动-具体而言，涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。    当质量被视为主要的自豪技艺时，与质量相关的努力仅着重于现场方面；当以技艺自豪被视为质量最重要的支柱之一时，愈来愈多的人开始认同所谓的质量，

2、应是在设计、生产概念及了解顾客需求阶段，一定是在现场生产之前就必须考虑。虽然以现场基础的改善活动，是从管理阶层的方针展开开始，再依序确认改善上游的需求，但是大部分的现场活动，仍是着重在与生产技艺有关的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理阶层必须建立企划质量的标准。在第一次的时候，就把企划做正确-正确地了解顾客的需求，将此了解转换为工程及设计上的需求，并且做好事前的准备，以便能顺利开始生产，尽其可能避免在生产过程的阶段以及售后服务时，才发生问题。开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的；在此阶段所发生的瑕疵或错误，可以不花成本，用笔来修修改改即可。  

3、  下载但是，在往后才发觉出功能错误，在生产阶段甚或更糟的在生产之后，产品送达顾客手中才发现错误，则要花费更昂贵的矫正费用。质量功能展开（QFD）的手法能协助管理部门，用来确认顾客需求，并转变为工程及设计需求；最后再将此情报展开至零组件、流程、设定标准，以及训练作业员。在图3-1系统图的右边栏位，表示该公司利用QFD，作为日常质量保证活动的手法。这些手法包含了质量保证（QA）表，此表是以矩阵图来表示，诸如顾客的需求与相对的工程参数之间的关联。源流管理在质量保证中，扮演了一个不可或缺的角色。另一方面，纵使在源流管理颇有成效，但假若现场不够健全的话，也不能完全地享受到这些

4、利益。这样的情况，就类似做了一个很周详的攀登圣母峰计划，但最后才发觉自己的体力太弱，而无法攀登一样。    3.2现场的质量管理现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。    下载大部分的质量问题可以用现场-现物的原则，以低成

5、本、常识性的方法来解决（在第2章已经说明过了）。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制（SQC）是常在现场被使用的，但是SQC是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人-特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他SQC的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。    有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合

6、格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在"控制"质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在"改进"（改善）质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司（YHP）装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在1978年到1982年之间，成功地将不合格率从4000ppm（百万分之一）降低至3ppm.YHP的质量改善分为两个时期：1978～1979年及1980～1982年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。    举例来说，在第一个阶段时，YHP采

7、取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，YHP将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动协助了将不合格率从原先的4000ppm降低为40ppm（参阅图3-2），一旦已达成40ppm的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则YHP必须再往前进，并再改善他们的活动方式（参阅图3-3）。同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路（PC）板的设计以及生产线的