管理中的两难问题

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1、管理中的两难问题沃渝·约翰逊是TCA微电子公司的总经理，属于一家小型电子组装公司，位于马萨诸塞，这是一家大型集团公司的一部分。约翰逊先生的几个重要主管办公室经理、人事与安全经理，以及生产经理都直接向他汇报工作。每间组装单位有一名管理员，这些管理员直接向生产经理汇报。在组装线工作的团体中，工人们对其自身的权利和利益有着明确的期望。有些利益是明显的，然而另一些则相对模糊。在工人中，广泛流行的一些观点是工人们要拥有自己的“自治小组”，工人们要了解他们要做的工作，并期望管理者允许他们独立工作。这些成员认为，他们对公司的主要任务

2、是要“生产”，只要管理工作与生产工作有关，他们便会遵从管理者的指导。当经理人员运用或强制服从方式达到管理意愿时，经常会引起工人们的敌对情绪。在同样情况下，如果工人们拥有某些特殊利益或在执行时掌握适当的灵活性，则工人们会乐于服从管理。TCA的第二项传统权利是“工作投标”，工人们经常动用此法巧妙地对付那些形式监督者。工作投标是通过“投标”方式对厂内空缺职位进行的竞争，这可以鼓励人们期望更高的职位或作为一种逃避令人讨厌的工头的方法。管理者摒弃这种方式，因为他们仍觉得自己有权选择下属，而不是采用相反的方式。在TCA工作的第三项

3、好处是有权动用公司的材料修缮自己的居室。工人们渴望能够免费或享受购买公司成品的较大折扣，并能使用公司的设备修理家庭器械或装修家庭居室。最近，约翰逊先生从总公司获悉，他将有望得到价值1500万美元的新设备，加强其工厂生产线的设备。总公司告知约翰逊，公司将随设备一起从总公司调任拉贾夫·莫克森以接替TCA行将退休的生产经理。莫克森曾是一名海军军官，在联邦海军服过役，并且拥有杰出的工作业绩。董事会希望通过变更领导及新增设备能够促进TCA公司的产量和提高公司的利润。莫克森到任后的第一步行动，是停止允许工人使用公司的设备，并降低工

4、作购买公司生产的设备所给予的折扣。他向约翰逊展示，仅在去年一年，就因运用该项特殊，使公司销售额损失达数千万美元之多，一些工人也因转售公司装备而谋取了巨额利润。在此以后，他成功地实施了该项措施。莫克森的另一步行动是取消工作投标政策并代之以一种新的体制，这种新体制受到管理者的普遍欢迎，但工人们却明显地变得易怒及易受挫折。然而，莫克森坚持原则，要求员工做到，一旦命令下达，必须坚决地毫无保留地执行。莫克森在工厂中巡回，每小时检查一次生产线的进度。在起初4个月中，为了提高产量和降低成本，他在设计上进行了许多技术革新。然而，在此期

5、间，厂方与工人间的关系紧张起来，在安装新机器过程中，反应出强烈的不满情绪和诋毁的言论。工人们抱怨说，如果公司能花那么多钱购置机器，为什么不可以给员工较高的工资呢？从事该项工作6个月后，莫克森收到总公司的通知，邀请他参加在纽约召开的为期一个月的经理培训研讨班。在莫克森不在的这段时间，约翰逊先生决定让其职位空缺，并要求每班的监工无需上级监督，各自负责好他们分管的班次。莫克森离开后不久，约翰逊从一位监工处得悉，员工们希望重新油漆午饭餐厅，因为自上次装修后已有数年没再油漆过，且墙壁色彩看上去很暗淡。约翰逊毫不犹豫地指示维修部具

6、体实施该项工作。此外，他还告诉管理人员，要运用自己的权利去处理类似容易引起不满的事件，还要求他们坚持这样做下去，直到莫克森回来为止。在此后的一个星期里，员工们又产生了一种抱怨情绪，这次问题是出在公司为了多增加产品产量而强制工人加班。约翰逊考虑了该抱怨，并提出：如果产量达每天3000件(比原来增500件)，他将取消加班的作法。几天后，生产达到了指定目标。然而，该行动发生意外，结果事与愿违，因总公司为满足一项新的未来大订单，继续要求增加产量。约翰逊来到其员工中间，并要求恢复加班直至新订单完成为止。仅管仍有抱怨，但多数工人继

7、续积极工作。一星期后，要求加班生产的压力减弱，于是停止要求工人继续加班。员工们提出的第三个问题是有工厂的哨音。哨音吹响通常在每班工作的始末、五分钟和午饭时。一位员工建议公司以公开发布通知的办法取代哨音。最初，员工们对此举施以嘲讽，但几天后，就对通知感到理所当然了。偶尔一次没有发出通知，但员工们都从饭厅按时返回工作岗位。此后一个月内，通知一直没有贴出，然而员工们却准时地开始生产并按时停止工作。莫克森动身去纽约一个月后，约翰逊对工厂的生产进行检查，产量实际上增长了20个百分点。约翰逊不理解个中原因，为什么在生产经理不在的情

8、况下，产量反而大幅度提高。