国美争夺战的启示

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1、国美争夺战的启示在国美大争中，涉及了公司治理﹑制度章程﹑经理选用﹑伦理道德等多方面的范畴，对现代企业制度完善具有重大的参考意义。为我们提供了有关公司治理的鲜活教材，促使人们关注公司治理背后的制度背景，去建立科学﹑规范的公司制度和章程，并在公司制度章程的框架下依法经营公司，避免股东与管理层罕见的控制权之争。国美争夺战给我们的启示是，中国民营企业家在注重治理机制和公司制度章程建设的同时，还需要适时思考将自身的所有者﹑决策者和经营者三重身份做到适度的甚至完全的分离，随时准备顺利完成角色额转换，平衡和协调股东﹑管理层﹑董事会等三者之间的关系。故需要做到以下

2、四个方面：一、大股东如何保护自己的地位和权利？大股东首先应在发起人范围先从法律上确立其地位，至于以后体制或股份的改组按法律程序和合同约束。公司的控制股东在世界范围内并没有形成统一的定义，这是因为公司法律制度分制于各国具体的社会环境，各国立法者围绕公司的控制活动所构建的法律规则体系并不完全取决于是否首先对控制股东在法律上给予定义，这也许是因为针对一国以内不同种类的公司、股权分散程度不同的公司难以从股权持有比例上划定界限；也许是因为公司法和证券法对控制股东的规制有不同的侧重点，而会计制度中对母子公司又规定了合并报表的要求使定义控制股东在法律上变成了一种

3、复杂的事务；也许是由于控制形态的多样化如董事控制、CEO控制、影子董事控制等淡化了对控制股东的定义的必要性。“股东多数决”原则体现了资本的品格。资本是处在生产流通领域中以营利为其活动方向的金钱及其他物质资源，资本存在的终极价值就在于创造利润。而要实现这一目的，资本应当被其所有者以安全的方式运营。大股东控制公司首先是基于大股东对公司完成了最多的投资贡献，从而建立了大股东与公司之间的较其他股东更为密切的利益连接关系。通过基于公司股份而行使的公司的投票权，大股东能够控制公司并进而控制中小股东对公司的投资。二、大股东如何选择职业经理人？从黄光裕家庭和陈晓对

4、国美电器控制权的争夺战之中。由于黄光裕一直在宣称是陈晓为了一己私利，勾结外资侵害大股东和国美的权益，这引起了一些企业，特别是民营企业对职业经理人“夺权”的想象和担心。如果民营企业家普遍感染了这种对职业经理人的防范心态，势必会影响到中国民营企业的治理结构顺利向现代企业制度过渡，同时也会影响到民营企业选择接班人的理念和态度。那么，企业究竟采取什么样的理念和方法，才能选到与企业同心同德的后备力量呢？在这场争夺战中，双方都在指责对方的行为是侵害企业利益，而只有在自己的掌控下，国美才走上正确的道路，为股东、为员工、为社会创造更大的价值。黄光裕和陈晓都是成功的

5、企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。黄光裕的一贯做法是先扩张地盘，再谋取利润，而且他用国美此前的发展证明了自己的正确；陈晓的做法则是先保证当前利益，再谋求下一步扩张。从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。企业主要负责人在战略

6、上的这种根本性分歧，从战略性人力资源管理的角度讲，黄光裕从选择陈晓做后备力量的那一刻起，就犯了一个致命的错误。所谓战略性人力资源管理，从本质上讲，就是要选择与企业未来战略相匹配，能够支持企业按照既定战略发展的核心人才。从研究上看，企业核心人才选拔，要做到五个匹配。即：人——岗匹配、人——组织匹配、人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配、人——战略匹配。现在看来，作为国美的核心高管，陈晓和国美的扩张型战略是格格不入的，只不过当时在黄光裕的强势高压下，没有立刻显现出来。但陈晓从内心里对黄光裕和老国美的作法并没有文化上和战略上的认同感，所以一旦当他能够说

7、了算的时候，国美就要走一条完全不同的道路。但是很多在人力资源管理理念上领先的企业，已经注意到人与企业战略和文化匹配的重要性，并且在实践中开始运用各种技术的手段和方法来保证这一点。对于一般岗位的人才，只要做到人——岗匹配就可以了；但对于一个核心管理层的高管，就必须做到人与企业战略和文化的匹配。我们知道，用错一个普通员工给企业带来的损失是其自身年收入的1.58倍；而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍，这个代价太大了。因此，企业在选择职业经理人这类战略性人才的时候，不仅应该关注其经历、经验和管理能力，而更多应该关注他们是否具备

8、与企业未来战略发展和文化氛围相融合的潜质。三、平衡和协调股东﹑管理层﹑董事会等三者之间的关系（1）股东大会----企业重大