第十八章控制的基础[全稿]

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1、第十八章控制的基础学习内容■什么是控制■控制为何重要■控制过程■控制的类型■对管理者的意义■当代控制的问题■本章小结■思考题学习目标阅读和学完木章后，你应该能够：011>.定义控制。02.描述三种控制方法。03•解释控制为何重要。04.描述控制过程。05.区分三种不同类型的控制。0&描述一个有效的控制系统的特性。07•讨论彩响一个组织的控制系统设计的权变因素。08.解释三个当代问题——工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴力——如何影响控制。欺诈与偷窃只是管理者所面对的组织控制问题中的两个常见问题。如杲一个组织中缺乏足够的控制，它将面对巨大的成本或达不到组织的目标。无论计划

2、做得如何周全，如果没有满意的控制系统，一项决策或计划仍然不能得到很好的贯彻执行。为了更有效，管理者必须考虑到一个设计良好的组织控制系统所能带来的好处。■什么是控制控制(control)是对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划行动着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较Z前，他并不知道他的部门的工作是否进行得止常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。确定控制系统的冇效性的准则就是看它在促进组织口标实现吋做得如何。控制系统越是完善，管理者实现组

3、织的目标就越是容易。理想情况下，每一个组织都希望高效率R冇效地实现英目标。然而这是否意味着组织中使用的控制系统都是相同的?换言Z,SAS协会、三菱公司及BP阿莫科公司具有相同类型的控制系统吗？口J能并非如此。冇三种不同的方法來设计控制系统：市场、官僚和小集团(见表18—l)o表18—1三种控制系统的特征市场控制(marketcontrol)是一种强调使用外在市场机制,如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。这种方法常用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标淮是各门对公司利润贡献的百分比。例如

4、，在三菱公司,各个部门(消费产品、工业产品、工业设备及部件)依据其产生的利润來进行评价。在这样评价的基础上，公司管理者可以对诸如资源分配、战略变更及其他需要他们注意的工作活动进行决策。另一种实现控制系统的方法是官僚控制(bureaucraticcontrol),它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。这种依赖行为规范、良好的工作描述和其他管理机制，如预算，来保证员工举止适当并且符合行为标准。BP阿莫科公司的各个部门享有相当大的口主和口由来做它们认为合适的事，在公司的指导下严格按照预算执行。在小集团控制(clancontrol)卜，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪

5、式、信念及其他组织文化方面的东西來调节，如企业仪式，像周年员工颁奖晚餐或假日奖金发放等在控制行为方面具有重要作用。官僚控制是基于森严的等级制度，而小集团控制个体和群体(或小集I才I)来辨别适当的和期望的行为及其衡量方法。由丁•小集团控制来源丁•团体共同的价值和规范，因此这种类型的控制系统经常在团体合作频繁且技术变化剧烈的公司中出现。例如，在SAS研究院中，个人对于预期的适当的行为及行为准则具冇良好的意识。组织文化——通过共同的价值、规范及关于公司缔造者的故事一一传达给员工个人“这里什么是最重要的”及“什么是不重要的”。SAS的员工不是依赖上述管理控制，而是靠小集因的文化进行指导

6、和控制。许多组织并不是单纯依靠上述三种方法中的一种來设计一个合适的控制系统。取而代之的是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率口有效地达到它的目标。■控制为何重要为什么控制如此重要?尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得使达到目标非常有效，员工的积极性也可以有效的领导调动起来，但是这仍然不能保证所冇的行动都按计划执行。不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。这是管理者知晓组织FI标是否实现的惟一办法，及没有实现的原因。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权活动的关系。在第7

7、章中我们讨论过目标是计划的基础，目标能为管理者指明特定的方向。但是仅仅能够说明目标或者被动地接受目标并不能保证冇必要的行动來实现口标。好的计划常常偏离预计的轨道。有效的管理者应该始终督促他人应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。事实上，管理是一个持续的过程，控制活动捉供了回到计划的关键联系(见图18-l)o如果管理者不采取控制，他们就根木不知道他们是否止对着口标和计划前进，也不知道未來该采取什么行动。图18—1计划——控制链控制之所以重要的另一个原因是管理者需