成本管理与绩效考核综合实施概要

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1、......成本管理与绩效考核综合实施概要一、大多数企业目前成本控制现状分析：企业中实施了这么多年的成本预算管理，我们是否愿意反思几个问题：你认为这种管理模式真的能够有效降低成本吗？企业成本中有相当大的一块是变动成本，它应该是随着生产量及系统性风险的变化而变化的。但是这一块变动成本却往往通过年初预算变成了固定成本，企业承担的风险是否会因此增加？面对快速变化的市场环境，如果企业部门经理的主要考核指标之一是对去年底高管层在惯性思维下估计的一个数字负责，你认为这样的措施可以有效降低部门营运成本？提高营运效率？还是可以促使部门经理按照过去（或者前任）的惯性管理模式将部门的

2、工作延续下去？你认为以企业目前的成本管理水平进行管理，长此以往将可能出现怎样的结果？我们首先分析一下造成目前绝大多数企业成本管理效率低下的原因。按照企业惯常的做法，职能部门一般作为成本中心考核，生产部门作为利润中心考核。每年12月份高管层与部门经理协商明年的经营目标和成本总额，然后通过成本预算的方式拟定各科目的支出限额。年底财务部负责对各部门成本执行情况进行考核，考核结果作为部门经理绩效评价的重要依据之一。同时，财务部将汇总后的职能部门费用作为期间费用按照预先设置的分摊比率强制分配到各生产部门以及每一个产品上面。最后把职能部门与生产部门的成本相加，形成企业一年的总

3、成本费用。   无数企业运作的事实证明这种预算管理办法是低效的，而且希望通过这种方式让部门经理主动将成本降低基本上是无效的。具体原因如下：一、部门经理执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下，企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险

4、，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。二、年预算额度是部门经理与高管层讨价还价的结果，而不是由激励机制引发部门经理的主动合作。上级说：“今年的成本要比去年减少10％，但是产值要增加10％。”部门经理说：“不行，如果产值增加10％，成本只能减少2％。”最后达成协议是成本减少5％。这是部门经理与高管层博弈的结果，任何一个经理在这个时候都会誓死捍卫好不容易得到的成本资源，哪怕明知道成本下降空间还有30％。而且年底之前他一定要把成本额度用完，为明年成本预算的时候与高管层博弈打下基础。三、财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的，会计科目是按照

5、资源耗费进行分类的，其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本；分离不出部门可控成本与不可控成本；也不能显示某个产品相对准确的成本和净利润到底是多少？这个产品的各项成本究竟是相对于哪些具体作业活动构成的？一个部门经理能够管理的是作业活动，所以他需要的资讯是反映作业活动与成本直接关系的信息，而会计科目报表根本无法用于指导部门经理管理具体作业活动。学习好帮手......四、对于利润中心而言，期间费用的分摊是强制性的，预计分摊率也不可能造成成本降低。另外，部门内部的固定成本和不可控制成本还有许多项，部门经理受制度限制对许多成本支出项目（例如采购权、物控权、质量管理权等）

6、根本没有选择权。部门经理的可控制成本资源越少，降低成本的空间越小，企业营运的固定成本就越高，承担的营运风险也就越高。 二、企业可以借鉴的成本控制方式：面对企业普遍存在的上述问题，成本管理变革一般分为三个阶段：第一阶段企业基本处于低效率的成本管理时期，虽然年初有成本预算对企业总成本和各部门成本提出限制要求，但是在生产运营过程中，因各部门难以有效降低成本，导致企业总成本居高不下。这段时期企业成本管理的主要目标是：将所有部门按照利润中心的模式进行考核，最大限度给予部门经理可控制成本资源，并授予部门经理成本对话的权利，重建科学有效的成本管理体系。与人力资源绩效考核体系相结

7、合，引导部门经理通过加强作业活动管理增加部门利润，通过成本对话机制促使营运成本显著下降，最终将企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平。与此同时，高管层需要留意部门经理产生本位主义倾向，帮助中层管理人员树立全局观念，坚决不允许出现为了本部门降低成本、增加利润而导致其它部门成本增加，最后造成企业总成本上升的行为。这是一个健康企业必须树立的管理层文化之一。企业成本管理第二个阶段的重点是降低产品的间接成本。当企业总成本降低到同行业企业的平均成本水平之后，产品的直接成本（如材料费用和人工费用）不可以一味地要求下降，否则可能因材料采购成本下降导致产品质量成本上升或仓储成本上

8、升，因人工