遇强反应分析模型

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1、遇强反应分析模型遭遇强者，如何反应？当事人需要明门自身真正的处境，领导者更需要清楚“左膀右臂”、“文臣武将”们是如何彼此打量，又怎样建立实际的相处之道。“干部遇强反应的分析模型”正是致力于对这方面规律的探索。根据企业中干部对他人是否处于强势和自身是否居于弱势Z评价的不同，画出图一中的横轴和纵轴。这就得到了四个象限，即第一象限“视他强、视己强”、第二彖限“视他弱、视己强”、第三彖限“视他弱、视己弱”、第四象限“视他强、视己弱”。图1中，每个象限都描述了一种人际关系行为的条件。在每一种条件下比较常见的又各有四种反应。笫一象限

2、：“视他强、视己强”这种情况下，对别人在能力、地位、影响力、业绩等方面的“强势”是正视的，内心深处承认对方的“强”；但同时对自身实力也有着相当高的评价，对自己在组织内部的影响力期望值也挺高。根据是否向对方表明自我评价和与对方相处Z姿态与动机的不同，反映在人际关系行为上，则可能是：藏强-设陷即不向对方表露自身的“强项”，目的在丁使对方掉以轻心，在关键吋刻或方位造成“陷阱”。甚至故意暴露破绽，诱“敌”深入，一如老练的警察或枪手通常都会在对手预料不到的部位藏着第二把甚至第三把枪，如果不能出其不意，“陷阱”就失去了意义。当然，这

3、样做的人，其心理状态的本质是视强者为敌手的。示强-对立向自认为强大的对方表示自己也很丿万害，同时也清楚表明态度和立场的对立。这种行为的多发者，通常都在地位、人脉、历史功绩方而占有一定的“强势”，对持续的努力和进取比较厌倦，又不太愿意自身的既得利益受到忽视和“侵犯”。“老功臣”对“少壮派”做如此姿态者在企业中比较多见。示强-合作取此种反应者，多半具有“惺惺惜惺惺，好汉帮好汉”的价值观。若对其既往行为历史稍加追溯，通常也比较容易整理出“不廿人后”、“从善如流”之类的轨迹，心地坦荡、虚怀若谷、热情主动，往往也是这类人的共同特征

4、。当然，曲意伪装，别有用心者，也能做到。藏强-冋避隐藏a身的强势，以回避甚至拒绝对方作为同事或对手在口己环境中的存在。思虑至深，行为反应如此，往往是把对方具冇的“强势因索”引为“大敌”，必欲化强敌于无形。戴笠拒绝黄埔同学叶彦世的故事，便是个典型的例了。当年，大特务戴笠负责组建特务处。当时，戴笠对找上门来的黄埔军校老同学尽力安排。一天，在唐纵的陪同下，叶彦世也來投奔戴笠。三人同系黄埔六期生，唐纵乂已经先做了戴笠的手下，老同学相见，气氛自然比较轻松。叶彦世也亲切得很，一见面就拍着戴笠的肩膀，以“老戴”相称，戏谑戴笠长着一副马

5、相。戴笠槊着叶彦世的模样，想彖着叶彦世在特务处上班开口老戴、闭口马脸的情景，认为他肯定会挑战自己的权威。但是，戴笠并没有直露“强势”，而是取了个低调的姿态，把盏期酌之间，说送叶彦世二十元大洋，作为盘缠，送走了这位同学。对方明明处强，却又偏偏声称居弱，回避、拒绝，基本就是接踵而至。第二象限：视他弱、视己强认为对方处于弱势而自己占有优势，人通常都会产生较强的自信心。但花无百口红、天有不测风云，长期处于共同的工作环境之中，强弱对比，也常常因时因地因事而异，甚至因自己想法和思考角度的不同，而产生戏剧性的转化。藏强-求纳一位博士，

6、初到一家企业，一次在生产车间与午餐后的工人们闲聊，彼此不知来头，话语甚为投机之吋，话题却议及学历，为了不让大伙儿感觉他如“鸡群z鹤”，博士竞谎称口己“也是高中毕业”。事后工友们得知真和，不仅不因“受骗”怪他，反而觉得他居强不狂，平易近人，因而更加接受他。示强-扶助是一种应该提倡的行为，实践者常常因此而获得良好的人际环境。示强-拒绝刚巧与“示强一扶助”相反，人际关系可能会处理不好。藏强-合作一种比较韬晦、间接乂容易被人接受的积极姿态。第三象限视他弱、视己弱对他人和口己的评价都不高。消极、悲观、放弃，不律己、不求人、不进取，

7、以弱者口届，破罐破摔，是这类状况屮的大忌。其实，只要正视问题，恰恰可以发现，居弱图强，是双方真止的需求。常见的行为反应有：示弱-结盟这也分为积极和消极两种。积极的：彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、地位等方而的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为自然的反应。消极的，则很不可取：明明是技术低能、经验欠缺、过失多多，却偏要在对方而前以怀才不遇者自居，发牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事分析对方的“委屈”，企图让对方明口大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是这种人屡屡得逞的杀手铜。让对方与自己结盟，以便在

8、自己需要时让对方做“马前卒”、当“机关枪”，便成为这种人自然的追求。示弱-自闭是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，惟一剩下的好处只可能是引发关注者的怜悯和恩炀。但是，企业屮人都应该明白：职场不是心理诊所，别人的关注和支持都是有限的。藏弱-对立是最愚蠢的行为，因为“对立”会引发相应的“回击”，对手不知你弱不堪击