项目管理软件对成本管理的作用

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1、项目管理软件对成本管理的作用随着建筑施工行业的平均利润率不断降低，加强施工过程的成木控制越来越被施工企业所重视。一些具有实力的软件公司在深入研究施工项忖成本控制的客观规律的基础上，研制开发了适用于施工项廿成本管理的软件系统。经过实际应用，这种系统会给项fl成本管理带来了3个层面（数据、流程、决策）的变化；解决了4个主要的问题（准确、实时的项日成木核算；权责明确的过程控制；动态的“盈亏分析”；改变人的工作状态）。1对项目成本管理带来了“三个层面”的变化1.1第一个层面是数据的信息化。长久以来，项H部成木数据的归

2、集都倚靠手工操作进行，部门之间成木数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行•成木数据的统计、杏询、分析，而工具软件的应用（如材料管理软件、概预算软件等）可以方便的进行某一方而的成本数据的归集、分析、查询，但满足不了项冃成本管理的系统性耍求。软件系统将各种与成本相关的数据如消耗材料的进库、出库、退库、报损；周转材料的进场、出场、报损等等都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时进行成本的归集、查询、分析。此外，各相关部门的成本数据通过局域网络传输，实现成木数据的共享，从而实现了数据的信息化。1.

3、2第二个层面是流程的规范化H前，建筑企业在项H成木管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成木管理的低效及管理漏洞。软件系统作为一种管理手段，辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的项口成木管理流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成木管理屮的约束（如限额领料），减少人为控制和”拍脑袋”的管理行为，同时堵塞了管理上的漏洞。1.3第三个层面是决策的科学化已往，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对彖的“定量”分析（往往只能作“定性”

4、的分析），使得决策往往依靠管理者的个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晩了，这种凭经验决策及事后决策（控制）的方法与市场经济是极其不相适应的（可能也是“实属无奈”），也根本无法控制住项目成本。此外,由于项冃成本管理的“一次性”特点，也在客观上决定了决策的“一次性”，过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。软件系统通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项口成木管理的事前计划、事屮控制、事后分析等全过程的“定性”、“

5、定量”分析，更重要的是通过这些“定性”、“定量”分析使项口管理者对成本过程控制屮的“薄弱环节”作到心屮有数，及早应对。所有这些从理论上（因为决策是管理者的行为，有人为因素参杂）保证了决策的科学性。此外，这套软件系统可实时动态的进行成本数据归集、查询，从而真正起到对项目成本管理科学决策的支持作用，从某种意义上来说，这套系统也是项目成本管理的决策支持系统——辅助项目管理者科学决策。2解决的四个主要问题2.1准确、实时的项目成木核算软件系统本身就是一个业务平台，从根木上消除了各业务部门的“隔离”，财务部门不但能了解

6、项目成本产生的全部过程，而且伴随着各相关业务部门的每一个作业，财务都有相应的反应。如材料部门在记录一笔材料出库、退库的同时，财务也得到了这个信息，并将相应的材料费用计入实际成木；经营部门对分包商每完成一笔结算，财务就产生相应的应付款等等。可以看出正是这种成本数据信息的通畅、透明，才保障了项目成本的准确、实时成本核算才成为可能。2.2权责明确的过程控制项忖部不仅要进行管理范围内的权责划分，且还要处理外部错综复杂的权责关系：项H部建筑主材往往由公司或甲方供应；专业分包中公司与甲方也往往参与其中；项H部对公司的承包

7、方式（实际上就是权责划分）多种多样等等。哪些成木由材料部门负责，哪些由机械部门负责；哪些成木是由公司负责，哪些由项日部负责；哪些成本由A分包队负责哪些由B分包队负责等等。而且，在币场经济条件下要作到权责明确还必须进行“量价分离”，如公司供应主材时“价”对项目部是不可控的，而“量”是可控的，此时，这种材料的成木就由公司和项口部共同产生。对项目部來说就要对所有这些（成本的）权责进行划分并跟踪，否则,成本的“过程控制”将无法控制好。已往在某些建筑企业也实行了“全员、全过程成本管理”，但由于成本管理手段的落后及制度方

8、面的原因，使得责任成本制定容易、跟踪难、考核更是难上难，这就造成项冃成本谁都负责，而实际上乂谁都不负责的局面。软件系统可以很方便地帮助项H部进行廿标成木分解，依实际情况将忖标成木明晰地划分为“可控”及“不可控”部分（注意：此“不可控成木”并非与项忖部无关了，而是从“量”或“价”角度按权责划分不由项冃部负责的），对“不可控”部分成本的盈亏项H部能说明盈亏的原因，对“可控”部分成本进行进一步的权责划分，