避开人才决策的误区

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1、避开人才决策的误区组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样,但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人。通常情况下，我读书都满挑剔的，往往得读完前几章，才能对这本书的成色下一个判断，但《关键人才决策》几乎不由分说地吸引了我，很快把我拽入作者的语境。费罗迪在前言部分开宗明义地谈到，本书旨在提高领导者的人才决策能力，因为，“作为领导者，你在丁作中一定有这样的体会：组织管理的本质，就是对人才的管理。组织的形式和性质多种多样，但对所有组织而言，最终的成败仍然取决于人”。作者的语气非常自信，但又令人感同身受。的确，人既是问题，也是答案。尽管管

2、理学后来的发展，越来越关注商业模式、战略规划、组织结构等宏观层面的命题，相形Z下，人事决策这一话题愈发显得陈IH,但每个从事过管理工作的人都有体会，不管你的战略、组织，设计得如何完美,到最后实际运行的时候，或成或败还是人的问题。高管班子凑在一起，讨论得最多也是最头疼的仍然是，“这个人，你怎么看？可不可用？”尽管管理学中设有人力资源管理这一分支，然而遗憾的是，人力资源管理主要关注的是“面向一群人的管理”，而非“面向一个人的管理”。但在真实情景下，领导者常常犯愁的倒不是招不到工的问题，而是“千军易得一将难求”的窘迫。人民大学的黄卫伟教授曾対此有一个明确

3、的观点,“企业战略事业结构调整的基木原则是什么？是向优秀经理人集中资源”，“重用优秀经理人才是企业最冒险的决策，但也是企业成功最关键的决策”。但是对于这么重要的一个课题,在我的阅读范围内，却很少有讲得透的好书。《关键人才决策》的作者费罗迪对此似乎也心知肚明，因此谈到,“本书填补了这一空口”。全书通读下来，堪称过瘾。因为这本书写的不是知识，而是经验。费罗迪卄•常明白人才决策的挑战和陷阱到底在哪儿，一张嘴就是行家，一说就说到点儿上；且比较细致地分析了以下问题：为什么（WHY）要做人才决策？何时（WHEN）?从哪些方面（WHAT）考察人才?在哪里（WHE

4、RE）搜寻人才？如何（IIOW）有效评佔、录用人才，以及使其尽快融入组织？每一章都有一些实在的经验总结，干货很多。尤其精彩的是，作者写到了许多人才决策屮的误区，这其屮的认知和方法能够帮助企业和决策者少走很多弯路，提升人才决策的效果。给我留下印象最深的是以下三点：第一，职位角色的成功与否很大程度上取决于环境，因此，不要以绝对的观点评价他人，而是要充分考虑其所处的工作环境。“橘生淮南为橘,生于淮北为枳”。不是找一个优秀的人，而是找一个合适的人，找一个能够适应具体情境、解决实际问题的人。这乍看上去像是常识，但却是容易陷入的误区，例如我们经常谈到，张三是一

5、位“杰出的领导者”，而李四是一位“失败者”，事实上，这些绝对的评估是非常危险的。出色或糟糕的绩效和工作环境通常是分不开的,也许张三的成功，恰恰是因为他处在一种与其天然优势和经验相匹配的环境之中，但是这样的环境，下一个企业、下一个职位并不具备。所以，如果不能全面地考虑候选人的工作坏境，我们怎么能评估他的绩效呢？考虑到候选人所处的环境，站在候选人的角度对其做出评估似乎不言而明。然而我们经常看到的却是，面试官抛出的问题和候选人的环境毫不相干一一类似于“你的优点和缺点是什么？”或“五年后你想做什么”。实际上，这些都是很糟糕的问题，因为它们试图把人的经历抽象

6、化，而不是去追本溯源。针对此，费罗迪建议可以把类似的问题做出如下调整一一“请举例说明你是怎样在现在的工作中发挥你的长处的？你具体的角色是什么？当时的环境如何？准确描述你做了什么以及为什么这样做，结果如何？”每一个职位都是独特的，在任何情况下可以管理任何事情的“通才”仅仅是一个神话，不同的战略需要不同的领导者，不同的发展阶段需要不同的领导者。例如，初始阶段，领导者对于新创业务耍有清楚的规划和远见，需要的是技术和营销方面的专家，并拥有组建团队的能力；而对于衰退业务的清算或剥离，则要求其有完全不同的技能，比如要能够减少损失、能够削减成木而不影响留守员工的

7、士气等。每一种情况下都需要不同的领导力。因此在论及结构化面试方法的章节中，作者也建议采用基于行为的问题和基于情境的问题，以便重点关注候选人的经验和行为，从而选择具有“情境适应度”的人才。费罗迪同时谈到，当媒休大肆报道CEO失败的案例时，他们通常会忽略对环境因素的考量，这是不公平的，而他也坦陈,“直到今天，我自己仍然会一不留神就掉进陷阱里”。第二，从哪些方面考察人才？作者认为要从智商、情商、潜力、经验、价值观等五个方面，但常见的误区是，人们通常重视业务能力、经验，而忽视了软性能力的考察，而事实上，情商才是预测领导者能否成功的关键要素，尤其对空降兵，这

8、一点更为重要。费罗迪选用了一个他非常熟悉的高管样本作为分析对象，样本包括250个人，这些人都曾被费罗迪及其同事推荐给客户公