组合运用薪酬激励工具

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1、组合运用薪酬激励工具企业高管高薪，是一个世界性的问题。华尔街可以说就是美国金融业的代名诃，无疑也是高薪高奖的代名词。华尔街五大投行过去5年向英首席执行官支付的薪酬总额超过30亿美元。金融海啸袭来，人多数公司遭受了巨额损失，而这些金融机构的薪酬标准却似乎并未受到太大影响，高薪高奖照旧持股将再次启动。高管高薪近年來一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地鬲管薪酬也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬一味地上涨，若企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪，则有转移财

2、富而非创造价值Z嫌。所以，建立合理的高管薪酬休系，就一直是社会关注的问题。组合运用激励工具金业高管薪酬激励休系颇为复杂，在西方国家称具为薪酬包(compensationpackage),其中各个要素结构合理化，乃是高管薪酬激励性合理化的重要内容。薪酬激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励工具，则不可能达到预期口标。就货币激励而言，主耍分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业鬲管在年度经营过程屮。提供tl常经营管理服务而应取得的基本

3、薪酬，是对人力资本的基本补偿。这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资力、学历相关，一•般根据企业资产规模、金业平均收入水平、地区平均工资水平或全国平均工资等因素來确定。绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主耍体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业木年度经济效益挂钩，年终发放或每刀按比例预发。股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者少高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企

4、业长远利益，也可以起很好的作用。至于福利计划，则是为了解决高管后顾Z忧，可以弥补货币激励的不足。对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。要注重长期激励长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述，股权激励着眼于未來，把高管收益与对企业未來绩效的贡献联系起來，促使其不断为企业博取

5、更人的价值，从而也为HP带來尽可能的高收益。与棊木年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既町以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，故股权激励应占有适当的比例。经济学家的实证研究也证实了这一点，詹森和墨菲利用不同时期的数据研究了高管薪酬和金业业绩之间的关系，发现高管薪酬为企业业绩联系不强，但高管持股所起的作用相当重耍。霍尔和李伯曼分析了1980年至1994年近15年美国最大的上市公司CEO薪酬情况，发现1980年以來CEO薪酬与对公司业绩敏感性的显著性增加，主要应归于CEO股票期

6、权价值的变化。我国上市公司的实证分析也有类似的发现，唯有高管持股尚未达到预期效果。有实证研究发现，高管持股没冇达到预期的激励效果，还仅仅是一种福利制度安排。另冇研究表明，较低的持股比例不会对高管产住激励作用，但当高管持股比例达到一定数量后，股权激励的彫响就会表现明显。其实，货币薪酬中的绩效奖励只要设计得当，亦口J发挥中长期激励效应。传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪，一年一考核，而企业经营决策的效果往往具冇滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞“政绩工程”或者“面子工程”，追求短期绩效，最

7、终可能损害企业的长远利益。有两种方法可以防范这种追求短期利益而损害长期利益的弊端，一是在年度考核Z外,设立任期考核，并支付相应的任期绩效薪酬。二是绩效薪酬可以分期兑现。通过测算确立当期发放数额和未来-定期限发放的数额，以防业绩好的吋候高管薪酬很高，而业绩下滑吋却无人负责的问题。这样，将业绩好的时候部分高管薪酬预留下來，如遇后來业绩下滑或者发现业绩不真实，即可从预留部分进行扣除，从而冇效地引导高管考虑金业氏远利益，促进企业可持续发展。激励过度的道德风险薪酬的风险性事实上反映了激励性，亦称激励维度。它

8、考量的是变动薪酬在总薪酬屮所占比例，即薪酬在多大程度上处于风险Z屮。该比例愈大，则薪酬屮固定薪酬在总薪酬小的比例愈小，薪酬将更多地取决于业绩表现。要实现激励目标，就必须有适当比例的变动薪酬，而不论业绩好坏，高管薪酬都是旱涝保收，显然与激励目标格格不入。至于变动薪酬到底占多人比例，因行业和企业经营特征而界，因企业发展阶段而界，甚至因企业高管个人偏好而界。值得注意的是，这并不是风险性或者激励性愈人愈好。恰恰相反，风险性过大，激励过度会诱发高管“道徳风险”，华尔街引爆的全球性金融危机充分