绩效管理思路

《绩效管理思路》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、绩效管理思路1.绩效概念：绩效是指工作的结果和效果，指主体行为或者结果中的投入产出比，在这里指一个部门/公司/个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量、效率、效果方而的完成情况。2.考核方式：考核分为日常行为考核和KPI指标考核两部分。日常行为考核占20%,KPI指标考核占80%。例：序号关键考核项目权重关键考核项目指标项目实际得分评分规则或计算方式考核项目解科数据來源备注基准目标实际达成1补料费用占产值的百分比300.23%得分=［1+（1•实际

2、/目标）rio如补料费用超出且当月不够支付时，则从年底分红中累计信息科机物料费用占产值的百分比（0.22%）0.22%如不超过标准不加减分得分二［i+（i-实际/目标）］*10财务部非B0M领料费用占产值的百分比（0.10%）0.05%如不超过标准不加减分得分二［1+（1-实际/目标）］*10财务部2人员流失率1010.0%&0%不超过日标流失率加2分；得分-11-（1-实际/目标）］*10新员工1个月内不算车间流失率，流失率为所冇离职人员全部计算在内，劝退和开除的必有人资、工会、生产三方确认方可人力资源3

3、异常结案率2098%98%以目标为基准，每下降一个百分比扣1分品保部4产值25350.00得分=（实际产值/计划产值）］*20信息科5体系运行150内审重大不合格每项减3分；内审一般不符合（AA型）每项减1分；内审观察项在规定时间内有书面改善报告效果确认无误不加减分，否则每项减1分.无不合格加2分以集团考核方式为标准体系办业绩考核合计行为考核合计月绩效总得分2.1日常行为考核通过日常直接领导的观察并做好相应记录，属于扣分项，不加分（详见《绩效管理制度》）。2.2KPI指标属丁•结果性指标，可设定加减分，KP

4、I指标提取原则：2.2.1由公司级、部门级KPI抬标分解至各岗位。2.2.2提取岗位说明书的重点工作项目。2.2.3根据年度重点工作计划。2.2.4KPI指标的设定需符合SMART原则。2.2.5KPI指标设定在3~5项。3.权重设置：3.1各项KPI指标需依据其重要程度山部门主管给予设泄相应的权重，单项权重不得低于10%。3.2同一KPI指标权重的设置可根据不同时期的重要程度设置不同的权重。4.考核周期：4.1考核周期以月度考核为主，特殊岗位可设逹季度考核。5.KPI扌旨标库的建立：5.1建立公司KPI指

5、标库，内容包拾KPI指标、考核岗位、计算公式、数据來源、考核周期、指标类型。5.2根据公司职位体系的变化、营运日标的调整对KPI指标库进行及时维护。6.各项绩效目标的设定原则：6.1根据公司级KPIH标分解进行设定。6.2根据去年同期或上丿J的达成情况进行设定。6.3根据同行业标杆企业水平进行设定。6.4根据客户要求进行设定。7.考核权限：7.1部门主管对其下级进行考核。7.2人力资源科代理经理室对部门级主管进行考核。8.绩效计划及绩效实施：8.1绩效周期开始前由部门主管与下属沟通确定绩效日标及工作计划。8

6、.2绩效实诞过程中不断进行绩效沟通及绩效反馈，将过程中出现的问题点进行改善以达成绩效H标。9.绩效总结及绩效面谈：9.1毎一个考核周期结束后对绩效实施结果进行总结，找出绩效实施问题，列入后续工作计划，PDCA持续改善。9.2主管需对绩效考核结果与每一个下属进行面谈确认。10.绩效结果运用（详见《绩效管理制度》）：10.1作为月绩效工资计算的依据。10.1.1月绩效工资二个人绩效工资基数X（当月个人绩效得分/100）【可评估以部门为单位形成团队绩效与个人绩效挂钩】10.1.2绩效工资基数：普通员工及班组长（及

7、同级）占岗位工资总额的50%；科级、部级占岗位工资总额的60%；副经理级以上占岗位工资总额的70%,总（副）经理100%；10.2作为薪资调整的依据。10.3作为人员异动的依据。10.4作为培训的依据。10.5作为年终分红的依据。11.目前绩效考核运行过程中的问题点：11.1各部门对于绩效考核都存在抵触情绪，他们普遍认为绩效考核就是在扣工资，人家都不配合绩效考核工作的开展。11.2大部分部门主管认为绩效考核是人力资源的工作，主管就不重视绩效考核。11.3缺少公司级KPI指标及部门级KPI指标。11.4存在一

8、些绩效考核指标不合理，没能够真正的体现出关键工作项冃。伯.5数据來源不准确，各部门缺少记录。11.6有的部门考核结果与实际不符，原因有：绩效指标不合理、绩效H标设定不合理、权重设定不合理、数据來源不准确、评分规则不合理。