管理,信任的力量

《管理,信任的力量》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

管理，信任的力量管理，信任的力量！培训项目屮经常会丿1］到一种叫“信任背摔”的活动：一名队员站在高处，背向队友，闭上眼睛，双手交叉放在胸前，整个身体向后倒下，依靠队友将口己接住。这个活动的价值体现在两个方而：首先，它无疑能教会我们信任他人的巫要性；同时，它也能让我们学习如何换位思考，在轮到自己去接应队友时，你就能体会到他们在释放重力、向后倒下的那一瞬间的感受。这个方法虽然有些老套，但却非常有助于培养团队精神，帮助我们更好地理解“倒下者”和“接应者”这两种角色。信任是一个古老的话题。当今社会，人人都希望被信任，同时又不敢轻易相信别人。与他人建立彼此信任的关系是人际关系中最高水平的关系。彼此信任，不仅是最文明、最令人满意、最美好的人际关系，而且也是效率最高的人际关系，它对人们拓展事业、增加财富、提高生活质量都有很人的影响。很多商机、财富、幸福在人们的观望与犹豫之中消悄溜走，因为我们不被人信任也无法相信别人。彼此信任是一个组织得以成为组织的基础。被信任的怎么做都对，不被作任的怎么做都不对。成功总是与高信任度联系在一起的，信任的力量不可小视。在一元化的环境中，如果你不被人信任，那你的前途具定黯然无光。在生活屮遇到过很多人，他们往往觉得是自己深厚的专业经验、资历和知识，或在很多情况下仅仅是因为自己说话的力度，让自己成为了名副其实的“可以信任的顾问”。谭小芳老师认为信任并不在于你知道多少，而是在于能够坦然而对你所不知道的。信任并不在于充满傲气的自信，而是在于能够片于放低姿态的那份从容。信任不是他人给予的，而是自己争取的；它无关言语，而且恰恰是在无言之屮形成的。著名的美国记者埃里克•塞瓦赖徳(ericsevareid)曾经说过：“宁可相信一个经常犯错的人，也不可相信永远自以为是的人。”就好比我们在会议室的前部、中部和后部来回移动一样，我们其实是在培养一种工作和生活当中最为重要的行为Z-：让自己同时扮演老师、学生和同伴的角色，这样就能同时去主导、分享和跟随，不仅收获彼此间的信任，也让我们有足够的自信去做真正的自己。谭老师表示信任是一道阳光，能打开通向心灵的窗；信任是一把钥匙，能开启迷茫的锁。2005年，国内各个媒体都爭相报道了向菲挽救袁炳涛的故事。哀炳涛，陕西逃犯。向菲，中央人民广播电台节冃主持人。袁炳涛偶然的失足让他成了杀人犯，他以为自己的世界彻底坍塌了。然而，向菲通过节U,向他传递了一•种信任，也改变了他的世界观。后来就有了袁炳涛上北京自首。信任，使他完成了从卑微堕落到迈向光明的关键一步。唐太宗收到一奏章：400名将被问斩的囚犯日夜痛哭，问其原因，不是怕死，而是心中有未了Z事，或家屮老母不曾安顿，抑或债务纠纷还未了断等。奏折恳求提前问斩。李世民却朱批囚犯归家，后事处理完毕再冋來受刑。后來，那些死囚没有一个不归的。群臣大为惊叹，说皐上英明。其实，李世民只是用他的信任打动了那些囚従，使他们朝着人们希望的方向发展了。信任的力量是无穷的，在建设和谐社会的今天，信任更是补会的安全 帯,能使我们安全而快速地奔向幸福的高速公路。 一位管理着数亿资产的企业家，-•年四季有一百多天在外面打高尔夫球、爬山，还有一百多天时间在国外学习考察，真正在金业上班的时间很少。当别人问他为什么金业还运转得那么好时，这位老总说，我不过是把最优秀的人才集纳起来，搭成优秀团队，然后放手让他们去干。这位老总实施的是信任管理。信任是一种力量，它能够激发人的潜能，使事情发生预想不到的变化。相传在公元前4世纪时，意大利人皮司触犯了暴君，被判处绞刑。皮司想在受刑前凹家与老父老母诀别，却得不到暴君的同意。后来，皮司的朋友达蒙挺身而出为他担保，承诺如果皮司违约，0己可代其受刑，暴君才勉强应允。由于路途遥远，皮斯未能如期赶冋，于是达蒙被带上了绞刑架，准备受刑。就在行刑官耍发出行刑命令时，只见皮司在暴雨中飞奔而来，换下了达蒙，并与之诀别，所冇的人都被皮司和达蒙的友谊和信任感动得热泪盈眶，连暴君也凹心转意，免去皮司死刑。信任，挽救了一个人的生命。信任能增强团队精神。随着市场竟争的日趋加剧，任何企业耍想立于不败之地，都需要有一个好的团队来支持企业发展。如呆没有信任，张三的思路、想法不会与李四分亨，李四有好的创意，也不会告诉王五，最后，谁也不能成功。信任能降低管理成本。尽管企业中总有少数人会因为法律观念淡薄或道德意识不足，作出一些对不住企业的事情，但这种人的危害毕竟是很小的。只耍信任员工，让他们放开手干，总归是能盈利的。曾经当选过人陆首富的盛犬网络总裁陈天桥说：信任是成本最低的管理方式，比方说一个员工报销车票，如果我不信任他，我就要找会计审核什么的。但是如果我信任他的话，我就立刻给他报销，他就可以去干更多的活，效率更高，成本更低。首先是敢于授权的能力。因为不信任，所以不敢授权，一应大小事项，无论该管还是不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大的挫伤了卜属的积极性：既然你老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一來，忙者愈忙，闲得更闲，在公司高层Z内就首先形成了一个“人不能尽其事”的怪圈。一个企业，连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来，岂不是对人力资源的莫大浪费？其次要有包容他人的胸怀。经常会听到管理者抱怨：“不是我不信任他，只是……”言外Z意，都是员工不称心、不争气。管理者的责任不是发现员工的缺点，而是发现他们各自的优点，并帮助他们扬其长避其短。所以包容至少体现在两个方而，一是包容员工个性，二是要允许员工在尝试的过程中犯错。美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固圧的工作岗位,你对以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”管理者信任员工，就相当于帮助员工做出了“我能够胜任，我可以做好”的承诺，并从上级的角度认可、接受了员工的这种承诺。因而员工会自动自发、不懈努力，以兑现这种基于上司信任的承诺，做到不负重托与期望。既然管理是一门语文加数学的功夫，那么管理者确实应当有童识地加强“信任”这种能力。而只有建立在包容和授权基础上的信任，才是真正的信任，否则信任就是一张无用 的空头支票，是无法购买到员丁发自内心的T作热情的。保持持诚信很重耍，这是人人都懂的道理。让员工认为你言行一致、信守诺言、不欺骗，这一切似乎并不难。但如果真的这么容易，为什么极少有人做到呢？谭老师总结一下经验：“伪善”的标签比“诚实”的标签更难撕去。一个经理只要撒一次谎就会被贴上“说谎者”的标签；相反，他若想被人家视为“诚实的人”，就得一直说实话。我们都知道诚信的美誉来之不易、失之须臾。一位在大家眼里一直都比较正直的经理，只要有一次违背承诺，他就很难再恢复原来的好名声了。经理们就像政治家一样，要竭力平衡各种利益相关群体，这些群体往往有各自喜欢的沟通方式，关注的利益也迥异。经理们在与如此多的群体同周旋吋，言行产冲突在所难免，讨好了这个往往就得罪了那个。当组织处于变革阶段时，保持诚信尤为困难。各部门变革步调不一；新举措常常令人怵I惑，或者自矛盾；政策也似乎没有连续性。但是一线员工不知道这些，他们只是听到来自管理层的声音互才盾，于是便将这种前后不一致归咎于经理的个人品质。