生产项目制管理的探讨-正略咨询

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1、生产项目制管理的探讨-正略咨询项目制管理对具有明确的吋间、预算和预期目标要求等特点的独立任务，是具有先进性的。该管理方式侧重于过程的动态管理，以求通过良好的过程控制实现预期冃标的可控。广播电视节目生产恰恰是具有这些特征的。首先，节目生产具有强制的时间要求，要规定的时间必须完成节目成品，以保证播出；其次，节目生产是有成本的，是要在规定的预算范围内完成策划、组织、录制和编辑特定时长和质量冃标要求的节冃內容的。从目前来看，某些广播电视台的节目生产管理实行形式上的制片人制，但制片人并没有得到相应的授权，对栏冃组成员构成、节冃预算的支配

2、都缺乏足够的权限；而节冃生产机制僵化，且也缺乏有效的评价考核和激励；节目生产缺乏足够的资金支持保证，导致节目生产缺乏创新、员工积极性和创造力不足，节目竞争力不足，进而影响全台的广告创收和影响力提升，对广播电视事业发展的助推乏力。这种情况在二三线城市台尤为普遍。节目生产实行项目制管理，应该是一个很好的尝试。项目制管理重点在于通过有效的过程管理与绩效考核，激励员工的创造力和节目竞争力。一、项目组组建项目制管理，本质就是制片人管理。一般來讲，制片人制可以适用于所有节目类型。在节目生产的项目制管理屮，制片人由公开竞聘产生。依据电视台总

3、编室的节目规划，电视台提出节目类型、节II形态及节冃时长、质量及收视等要求，公开进行招标，由竞标成功者组建团队并白任制片人。一般情况下，制片人主要从台内的编导队伍屮竞财产生，也可从外部引进。制片人具有独立组建栏冃组的权威。栏H组成员由制片人通过双向选择组建。制片人有权自主支配节目经费，有权独立调度相关部门配合推进节目生产，对职能部门的评价意见将作为台务会考核职能部门服务质量的主要依据；对职能部门的不作为可进行投诉，经台务会调查确认，将对被投诉部门的领导予以相应处罚，并扣减该部门绩效奖。在频道制管理的背景下，栏冃组成员以频道内部

4、组建为主，跨频道组建或外部委托为辅。栏目组成员对个人承担的任务负责，并接受制片人的考核。二、运行机制节目生产项目制管理实行节目研发策划生产一体化。栏目组负责栏目的立项、研究、可行性分析、节目策划书、审批后组织生产的全过程，并协助节目推广和营销。整个节冃策划和生产，需要建立包括节冃策划、财务、节冃推广和广告经营人员等的协同机制，以保证节目从策划伊始就确定明确的财务预算和财务目标，以及明确的收视和创收目标。通过多部门的协同，不但能冇效鼓励节目策划人员的创新和成氏，还冇助于节目生产计划的有效控制和节目价值实现的最大化。三、考核机制节

5、目考核对于节目的考核，以收视考核和广告收入指标为主。收视指标包括收视率、收视份额或收视排名等。两类指标是节H价值实现的最宜接体现，频道将根据此指标的考核确定节日是否达标，确定节目是否合格播出，是否需要调整、改版等。为鼓励创新，在考核时，对新节冃设定“保护期”，一般三个月左右。即三个月内对收视率的考核会相对宽容，让新节目能够有一个改进完善的空间。在节目上线前期及保护期，按项目进度计划进行考核，保护期结束后，按正常的栏目评价指标进行考核，以及奖惩兑现。如果节口生产周期较长，可采取按计划完成情况进行考核。结合不同节目类型特有的生命周

6、期，项目考评充分考虑固有规律，要根据其实际确定合理的考核周期：月度、季度或年度。一•般來说，对业绩考核采取较短的考核周期，对行为指标的考核周期可选择更长一些，但总体原则是周期不宜太长，以保证激丿励的及时性。节目考核评价的结果应用，主要体现在节hl退出上。节hl考核不达标，则退出播出平台，同时制片人下岗。在考核上，对于优秀的创新节口会有倾斜性的激励，保证激励到位。对于不达标的节冃坚决撤下，制片人也“下岗”，当他冇了新节冃后又町以继续上岗，在节冃团队内部形成一种创新的氛围。制片人考核对制片人的考核则更为全面。在节目生产采用项目制管

7、理时，制片人负责节目牛产项目的整体进度、整体质量和技术水平、整体成本负责。制片人具有对成员的考核权和奖励分配权，以保障其在节冃生产期间的指挥与协调。制片人的考核由频道总监按项目方案要求进行考核。对制片人的考核以整体性考核为主，指标体系较为综合，包括项目进度达成情况、项目成本控制情况、项冃质量控制情况、收视率、广告收入、文案资料悄况、知识产权情况和安全管理情况。•项目进度的考核：该指标的考核强调过程控制。在节目没完成前，节目主产项目可分解成以天或周为单位的计划进度考核制作人员，提升结呆可控程度。对■项目的实施进度，要求制片人每天

8、以巧面（包括电了邮件）形式向频道总监进行项冃进度汇报。•节目成本控制指标：包括人员、外委、设备使用、场地使用的费用等。考核标准一般根据历史经验或数字，并结合节目类型与开发实际难度确定。考核时，将实际结果与考核标准对照。低于标准值为考核合格，按超出或降低的仃分比对考核得分进行加