集团公司下的分子公司绩效管理

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1、集团公司下的分子公司绩效管理集团公司下的分子公司绩效管理——常见问题和一般框架绩效管理不止是考评，绩效管理是一个涵盖指标、目标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系，企业可以更好地沟通和分解战略目标、制订行动方案、衡量战略目标的进展、及时发现问题并予以改进、评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。本文从中国集团企业对分子公司/事业部进行绩效管理的角度进行分析，但其中的观点和方法对各级经营组织甚至个人的绩效管理都可以借鉴。31提升能力加速转型中国集团公司中的分子公司绩效管理方案常见问题中国企业对绩效管理的重视程度普遍不够。这其中既

2、有认识的原因，也有对方法不熟悉的原因。认识原因部分在于“绩效管理”一词的“误导”，很多企业的管理者为做绩效管理而做绩效管理，而没有认识到绩效管理其本质是战略管理，是确保集团公司战略目标达成的最重要的手段之一，而不是管理者额外的负担。认识上的问题如果解决了，就需要解决工具和方法的实践问题了。中国公司，尤其是集团公司，在分子公司绩效管理的工具和方法实践中，普遍存在四个典型的问题。问题1：绩效管理指标缺乏针对性●缺乏战略针对性：缺少完整的战略分解和战略绩效管理机制，考核指标的制定大多单纯采用“自下而上”的方法，没有与集团公司战略进行有效的衔接，

3、没有发挥战略导向的作用●缺乏职责针对性：指标选择随意，不同的事业部/分子公司考核指标“一刀切”，指标不能完整反映各分子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务，也没有体现集团公司在不同业务板块和目标市场的战略差异例如，集团公司自下而上地汇总了各个分子公司的增长计划，并将收入和利润增长作为各个分子公司共有且仅有的考核指标，设置类似的目标值，而不考虑各个分子公司可能存在的战略差异。实际上，有些分子公司可能正处于战略增长阶段，而另外一些可能处于战略收缩阶段，对二者的收入增长、利润水平要求应该是截然不同的。问题2：绩效指标的目标值设定没有与战略目标充

4、分关联●受限于战略分解和管理能力的不足，很多企业没有能够很好地把战略目标分解成对各个分子公司的考核目标●反过来看，各个分子公司考核目标的完成能否逐渐导向战略目标的实现，企业并无把握问题3：缺乏公开透明、稳定规范的绩效管理制度流程●绩效管理制度的公开透明程度不高，导致很多的分子公司员工甚至管理者不理解绩效管理的要点和要求●考核制度的稳定性不够，变化频繁导致各分子公司和员工无所适从。甚至有企业没有明确的考核方案，只用年终总结应付了事●绩效管理流程不完善，如很多企业在考核过程中缺乏有效的沟通反馈机制，各分子公司不清楚自己的考核细节，也无法根据考

5、核结果改进工作问题4：绩效考核结果缺乏导向性、应用不充分●绩效考核结果没有形成明显差异，不能拉开差距，干好干坏一个样，没有起到应有的评价作用●考核结果没有反映出各分子公司的成绩和不足、优点与缺点，同时缺少后续的跟进与改善机制，使得考核结果无法有效地和组织绩效改进联系起来这些普遍存在的问题，带来了严重的后果。从集团公司方面看，没有能够很好地利用绩效管理和考核这个指挥棒来指挥各下属分子公司向着集团公司统一的战略方向努力。同时，由于缺乏科学方法和有效的流程，很多国内管理者在进行考核和评价的时候也只能遮遮掩掩，或者凭感觉给分，从而使考核过程流于形

6、式。最终的考32集团公司下的分子公司绩效管理核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义，不敢大奖，也不会重罚。从下属分子公司看，缺乏明确的奋斗目标，导致分子公司和员工个人缺乏长期方向，走到哪里算哪里，或者只重视眼前的直接数字（收入、签单额、产量等），而没有考虑这些数字究竟是在为集团公司创造价值还是在破坏集团公司的价值。其中，一类最常见的例子是关于销售收入的误区。很多国内企业拼命打市场，不计价格、不管成本和费用，到头来，究竟哪些产品是赢利的、哪些客户是优质客户一概不知道。集团公司对分子公司绩效管理方案确定的一般性原则我们广泛总结了为国内外企业客

7、户开展绩效管理咨询项目的经验，发现不管对于哪个行业的企业，有几个共同的原则可以供国内企业在设计分子公司绩效管理体系时参考。原则1：分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的发展战略要求相一致，突出战略和业绩导向企业经营的所有活动都应该围绕战略展开，绩效管理也不例外。绩效管理作为战略管理的重要手段，绩效考核指标的选择和目标值的制订，都要与集团公司的发展战略相一致。脱离了战略方向的指标，属于非核心指标，对集团公司发展价值不大，不应该作为考核的重点。（见图1）图1绩效管理与战略规划和经营管理的关系原则2：分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的管

8、控模式相一致考核指标设置要符合公司总部，尤其是集团公司总部的管控定位的特点，与集团公司和下属分子公司之间的权责分配相一致。集团公司基本管控模式根据管控集中化程度由低到高可以概括为财务型、战略型