浅谈企业需求供给管理及库存管理

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1、浅谈企业需求供给管理及库存管理【摘要】为保证生产经营正常运行，同时降低成本，减少库存资金占用，保证物料按计划供给流动，就必须达到最大限度地降低库存和利用最小的库存达到最大的客户满意度两方面要求。库存存货是公司一项占有很大比例的资产，直接关系到企业资金流动及资产运作效率，关系到企业的直接利益，因此，如何平衡物料供给与库存关系成为企业管理的突出孑盾。本文就目标库存水平的设定、降低库存的途径、安全库存量及控制、加强存货管理的措施进行浅谈。【关键词】库存管理；周转速度；企业存货一、库存管理在企业发展屮的意义库存

2、管理又称库存控制。企业库存过高将占用企业运转资金，增加企业负担，并有报废贬值风险；过低则无法满足生产订单的灵活性，订单交货周期将加长，降低企业竞争力。掌握库存量动态，适时适量提出订货，避免超储或缺货，加速资金周转。世界级制造的两个关键考核指标（KPI）即客户满意度及库存周转速度（库存周转率）。所冇企业都希望库存是零或接近零。1.库存量过大所产生的具体问题（1）增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；（2）占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会利益；

3、（3）造成产品和原材料的有形损耗和无形损耗；（4）造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；（5）掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。1.库存量过小所产生的具体问题（1）造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；（2）造成牛产系统原材料或其他物料供应不足，影响牛产过程的正常进行；（3）使订货间隔期缩短，订货次数增加，提高订货成本；（4）影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。二、综合性需求计划的主要冃标1.物资需求产牛的来源物资需求计划的基木原理就是根据企业的主产品生

4、产计划，主产品生产计划包插数量和时间两个要求，即生产多少和什么时候生产，结合其消耗及库存情况，提出物料需求计划。这个物料需求计划里要体现出企业究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么采购及怎样采购的问题，这是一份确实可靠、科学合理的采购任务清单，这个环节的工作就是需求产生的来源。物资需求的来源是多方面的，客户订单、客户预测、自已锁定的计划。有内部客户和外部客户需求：内部客户是企业的管理层和使用单位，外部客户即我们的上帝-生产出来的产品销售客户。首先，供应链部门需评

5、佔企业整体生产能力、总体需求计划及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。其次，制造或采购决策的制定、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。2•影响需求变化的因素影响需求变化的因素很多，主要为二方面：内部因素变化、外部因素变化。内部因素变化分为：生产装置的运行变化、产品的促销计划、生产物资的替代及突发生产状况等。具体为：(1)采购环境-包括内部的不可控因素，如企业的声誉、技术水准、财务状况、原材料

6、供应情况、厂房设备、外界的不可控因素；(2)年度销售计划-受销售计划预测的准确性影响，准确性又受内部和外部不可控因素影响，如国内外经济发展状况、竞争者状况等；(3)年度生产计划-生产计划源于销售计划，如销售计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负债，反之，过度保守的销售计划，将使产量不足以供应顾客所需，失去创造利润的机会。年度生产计划可逐步分解至月度计划，所以直接影响月度计划的准确性；(1)物资使用清单-随着产品的更新或开发，使得用料清单难以及时作出反应与修订，以致根据产量计算出来的物料需求数量

7、与实际不符，造成数量过或不及。外部因素变化分为：随机变化、季节性变化、市场趋势变化、经济形势变化、外部客户的需求变化等。三、库存管理的方法库存管理又称库存控制，是对制造业或服务业牛产、经营全过程的各种物品、产成品及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略和其他信息处理手段，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平。（1）设定目标库存水平：管理者可以设定目标管理水平以贯穿销售产品

8、系列、计划过程系列、生产过程系列，如最大库存量、最小库存量、库存周转天数、库存覆盖天数等；（2）决定安全库存量：安全库存适用于保护生产与需求的不确定性（数量和时间不确定性），创建安全库存量时需要考虑包括在定货与到货持续时间内需求的变化性、再订购的频率、期望的服务水平、定货与到货持续时间的长度等；（3）降低库存的途径：提高预测的准确度、缩短采购及生产和运输周期、减少一次性釆购批量、提高产品质量、调整库存结构。同时需评估供应商的供给能力，并需要