江龙控股的筹资风险的管理研究

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1、江龙控股的筹资风险的管理研究［关键词］筹资风险；风险预警；资本结构；负债结构一、引言二十一世纪是个充满挑战和多变的世纪，伴随着中国加入世贸组织这个大舞台，经济日益走向市场化和全球化的趋势下，企业不仅面临重大的市场机遇，更面临着巨大的挑战与风险。企业在生产经营中隐藏了无数的急流和险滩，企业在市场经济环境下的经营时刻面临着各种各样的风险。在这种经济背景下，企业财务管理将成为企业管理中的核心问题。企业作为一个经济体，其生产经营运作的最终目的是为了获得利润或者说获得更多的利润。然而，高风险与高回报的存在总是相伴的，追逐高收益的企业必然要面临相对更多的风险，而财务风险又是首当其

2、冲的风险。所以，企业必须将财务风险提取出来进行分析研究，接着“对症入药”制定出有效的解决措施，杜绝或防范企业财务风险的发生。二、江龙控股的财务现状浙江江龙控股集团〔以下简称'‘江龙控股”）位于中国纺织第一重镇一浙江绍兴县，是一家以纺织、印染、服装为主的专业性集团公司。2003年，董事长陶寿龙创立了江龙控股核心生产企业江龙印染，集研发，生产，加工和销售为一体，旗下拥有浙江南方科技有限公司、浙江江龙纺织印染有限公司、浙江方圆纺织超市有限公司等多家企业。2004年8月江龙投产，当年出口2000万美元。2005年销售额超过6亿元，净利润达7000万元。2007年初斥资2亿元进

3、口11条特宽幅生产线，建成国内最大特宽印花生产线。短短几年内，江龙控股实现了跨越式发展。但正当外界看好江龙控股时，2007年我国实施宏观调控政策，在调控政策影响下，2007年底，江龙控股资金初显紧张，转向社会筹集高额利息资金（即高利贷）。2008年全球金融危机爆发。银行惜贷，江龙控股外销订单和收入大幅下降。在上述系列事件打击下，江龙控股资金链断裂，无法支付供应商货款和偿还银行贷款，陷入严重的资金短缺危机。在企业间资金联系上，相互提供担保很普遍货款从而企业之间形成复杂担保链。仅浙江雄峰进出口有限公司就为江龙控股提供担保4.5亿，同时江龙控股也为其他企业提供大量担保。江龙

4、控股总负债22.7亿元，其中银行贷款12.81亿元，社会性借款5.87与亿元，供应商欠款1.5亿元，建筑工程余额0.2亿元。三、江龙控股的筹资中存在的问题1•投资缺乏科学性。江龙控股在公司迅速崛起之后，并没有致力于内部管理的完善和财务控制的加强，而是一味谋求扩大投资规模把公司做大，迅速进行规模扩张和多元化经营，企业超过自身能力过量使用资金则容易引发债务危机。2007年江龙控股以承债的方式收购南方集团下属的南方科技股份有限公司，使公司背负了约4.70亿元的巨额债务。因此，这种短融长投的投资策略降低了公司的流动比率，加大了偿债风险。2•筹资策略不正确。债务筹资是企业重要筹

5、资决策，其中债务内部结构如债务期限很重要。债务筹资包括稳健的筹资策略和激进的筹资策略，而江龙控股选择了激进的筹资策略。江龙控股资金问题中显现，2007年开始，江龙集团就拖欠300多家供应商货款2亿元。相比供应商，银行和民间借贷是更大债权人。目前，包括未到期贷款、信用证，江龙控股在银行授信余额为11.3亿元，涉及浙江、上海等地14家银行，其中工行绍兴分行为最大债权人，涉及授信余额为3亿元，建行绍兴分行为第二债权人，授信余额1.2亿元。3•内部经营管理不善。虽然江龙控股是上市公司，也建立了董事会等，但基本上还是家族式管理方式，陶寿龙担任业事长，其妻严琪担任总经理，部分重要

6、岗位由董事长、总经理的亲属占据。他们在公司重大事项决策中具有绝对的权力。这种公司治理结构类似于CEO双职合一。CEO双职合一使得江龙控股决策迅速和快速扩张，但也让董事长和总经理权力过大，其他人难以影响董事长和总经理的重大决策，从而无法纠正江龙控股在扩张速度、资源配置、筹资方式等方面出现的重大决策失误。4.应对危机机制不完善。企业缺乏应对危机的有效措施。高管采取不负责任的行动。在财务危机初期，江龙控股高管还能积极筹染资金以渡过难关。但到财务危机最严重的时期则丧失应对危机的勇气，采取了一些不负责任的行动。5•复杂担保造成资本结构不合理。互保在企业联系中很普遍，加强了金融联

7、系。复杂担保关系和高达几亿元的担保金额使江龙控股背负巨额潜在债务，承担沉重担保风险，财务风险日益加剧。过高的负债比率使得江龙控股面临着巨大的财务压力。四、江龙控股筹资风险问题解决对策1•健全决策机制。通过建立切实可行的筹资决策机制可以提高筹资决策的科学化水平，降低决策风险。企业应实施科学投资决策，制定合理的扩张战略。江龙控股在规模迅速扩大的时期，缺乏对公司负债能力、资金流、内部管理机制进行全面评估情况下便迅速进行规模扩张，这为江龙控股资金链断裂埋下隐患。虽然通过外部扩张能够使企业获得跳跃式的发展，但是还应该注意对外投资规模与结构优化的分析。2•完善经