文化建设的关键举措-正略咨询

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1、央企文化建设的关键举措正略钧策管理咨询顾问杨査从2005年国资委要求各央企开展金业文化建设之后，各人央企或自己动手或外请专家团队协助开展文化体系构建，一时间全员皆兵、声势浩人，时间一晃而过之后，我们再来看看这些企业的文化建设，其差异却是很大，有的已在员工中造出了文化之势，金业员工已融入其文化之中，文化建设初见成效：而有的仍是浮于表而，口号不少但没有儿个是大家能够记得的……文化建设之務，在些许企业体现的愈发明显。笔者无法通过这样一篇文章就能告诉所有的央企文化应该这么做,但通过一些央金的文化项目经验，可以告诉一些企业文化建设者们一•些关键的注

2、意点和举措，希望能够为金业的文化建设有所裨益。一、积极动员，全员参与坐落在东三环的一家央企的总部大楼里，我们对公司员工对现有企业文化的认知情况进行了调研，调研结果不出我们的意料，多数员工知道集团冇一些口号和文化理念Z类的东西,但是具体的核心价值观是什么，使命是什么，愿景又是什么却很少有人能回答上来，文化建设的结果就是数纸空文和也许从无人注意的几幅标牌。很多企业在文化建设完成后，发现文化依然是浮于表面，员T从形式上看到了文化，但是文化并没有深入到员工心理去，没有成为指导员工行为、统一员工思想、激励员工进取的冇效工具。这样一来，文化也就形同虚

3、设，文化的管理、约束、激励职能将很难发挥。探究源头，这些企业在文化建设初期，也就是文化的成形和导入期，没有积极动员全体员工的广泛参与，特别是广大棊层员工的参与。基层员工认为文化是管理层或是某个职能部门的事情,与自己无关，这样在建设初期的时候就缺乏群众基础，以麻当然很难得到广泛认同。措施：在文化建设开始之前，就要在企业内部人规模造势，发出文化建设通告，各单位、各部门进行传达和宣导工作，对文化的内涵、文化的作用、文化建设的要素进行教育和宣传，告诉员工文化建设不是咨询公司单方而的事，也不是某一个部门或领导的事，而是金业及每一个员工的事情，文化建

4、设需要每一个员工的意见、建议和认同。接下来，要通过员工内部讨论座谈、小组访谈、深入访谈、征集稿件的方式，让员工积极参与到文化建设当屮來。这样文化就有了群众基础，最后出來的方案也容易让员工产牛认同感。特别需要注意的是，这种造势的过程需要开展一些能让员工认可并参与进來的过程，因为上述座谈等活动往往流于形式，员工即使参与了，也是迫于耍求，从而敷衍了事，我们在某家房产类央企的文化建设过程中，就举办了类似于拓展的一些活动，并在活动环节（包括队名、队徽制作等）小涉及到了我们预选的i些理念方案等，吸引大家参与的同时也讣人家对这些内容提出了自己的意见，这

5、样最后做出的结果也更好的为大家所接受。二、获得高层领导的支持我们常说“企业的文化就是领导的文化”，这种观点可能有些偏颇，但其阐明了一个道理，文化的基础来口于群众，但文化的建设往往是从最高领导向下贯彻的过程，这是一个自下而上和自上而下相结合的过程，“上”的力量毋庸置疑。国有企业的高层领导应该是企业文化的发起者、引导者和部分内容的制定者，高层领导积极参与对于文化建设的顺利展开将起到非常重要的作用。但是，在现实的操作小，高层往往会因为各种原因，缺法对•文化建设的重视和指导，并未发挥自身在文化建设中的权威和影响力，使得文化建设过程充满很多意外的曲

6、折和不必耍的麻烦。措施：在文化建设初期，文化建设的负责人或咨询机构就要与高层进行积极的沟通，沟通有三个目的：1）向髙层传达文化建设的重要意义，讣高层明晰自身在文化建设中的重要作用；2）在使命、愿景、核心价值观、企业精神的核心耍素及表述上征求高层的意见，了解高层领导对企业未來发展及企业冃前在文化建设层面所面临问题的看法。3）向高层表达后续沟通的必要性，并请示高层对文化建设随时提出新的意见与建议。除了初期的积极沟通，在文化推进阶段，要随时向高层表明工作动态，并争取高层的支持和指导，通过高层的权威和号召力，向各级员工传播和灌输企业文化，得到广泛

7、的支持和认同,形成强大的凝聚力。三、专人专职，组织保障刚开始和这家央企的人力资源部接触时，和我们对接的是一名培训经理，他们并没有专职负责企业文化的部门或岗位，并R,企业文化铮理的相关职责分散在三个部门，人力资源部负责企业文化制度和相关理念体系的建设，综合办公室负责了文化建设的一些落地工作，轉如VI手册的制作、人事记的编撰等，而党委办公室则是负责文化的对外宣传和报道文摘的收集整理工作……整个企业文化的工作开展的朵乱无章。多数国有企业在进行文化建设吋，都是111宣传部或者人力资源部牵头，临时脱离出一部分人员进行文化建设工作，从长远来看，这种方

8、法是不合理的。一方而，人员的专业素质得不到保证，这些人的彩响力也普遍不够，在进行文化建设时，难免会走弯路；另一方面,企业文化建设是一个长期的过程，并不是一蹴而就的，它需要不断的改进和发展，而且