探析并购企业的人力资源整合

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1、探析并购企业的人力资源整合摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重耍性,强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因索，在此基础上提出人力资源整介的策略，包括文化兼容、稳定人才等方而。关键词：企业并购人力资源整合随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中來,它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而H成为经济增长的乂一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提窩这个问题历來就存在争议。国内外许多学者就此问

2、题进行了大量的实证调查研究。根据美国｛CFO｝杂志对世界500强屮的45家并购企业的调查结果显示，有75%的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并购何以至此呢？究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主耍成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25%是山于企业理念的大相径庭；⑶35%是山于管理实践中的运作方式不同;(4)20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只冇33%的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程屮，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素

3、，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因索对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更巫要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥冇足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。一、我国企业并购的现状并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应,即并购后企业

4、生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应Z和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入WFO的巨大压力，企业并购数量剧增。2000年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。金业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越來越多。二、人力资源整合的概念所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、描哋，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导來自不同企业的组织成

5、员的个体H标向组织总体H标。达成成员和组织H标实现双贏结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更髙层面的H标，是人力资源管理的发展。人力资源整介是引导组织内各成员的目标与组织日标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是H的，也是一个过程。三、企业并购后人力资源整合管理的重要性企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配登，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构,以较低的成本实现多元化经营，从而人大增强

6、其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家BruceWasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源屮，人丿J资源是各种资源屮最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作丿IJ。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化,无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对

7、企业并购的效果有着决赵性的影响，正如JosephC.kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。”下面将通过止反两个有代表性的案例，做相应的分析。案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨口的“惠普Z道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的牛产经营模式，而海尔当时已经以管理和岀色的市

8、场观念而著称，因此它们的结合有着极人的合理性。并购之后，张瑞敏亲口到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行Z冇效