房地产企业如何实现有效管控

《房地产企业如何实现有效管控》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、房地产企业如何实现有效管控房地产企业如何实现有效管控□作考：周祖军□日期：LX2007.5.15在前期快速扩张的过程中，很少冇房地产金业会在成本和效率的改善以及管控冇效性提升方而投入精力。它们该如何而临着企业在整合、化解规模快速扩张带來的一系列问题？冃前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧继续领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种投资方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一•批跨区域的专业房地产集团。在这一扩张的过程中，有

2、的继续享受着拿地盛宴的快感；有的在资金链紧绷的压力下艰难度日；而有的却在为自身的疯狂付出代价，含泪将斩获的成果拱手相让。2006年，万科一改往口平稳发展的姿态，将原有的“集团总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部一区域公司一城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，通过对部分人事、财务、决策等权力的下放，在全国范围内掀起了-场与各地知名企业战略合作、并购行动。而另一方——顺驰却在2006年为前期的疯狂圈地付出代价。先是撤消华东、华北、中南三大区域集团，将''集团总部一区域公司

3、一城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部一城市公司”的两级管理架构，紧接着孙宏斌再度冋归担任董事长。但补救依然來得太晚，为了缓解现金流的压力，2006年9月，顺驰不得不将55%的股权拱手让给路基。顺驰前进步伐的嘎然而止，资金链绷的过紧固然是触发凶索，但资金链压力是房地产企业在2006年共同而临的问题。值得注总的是，在前期快速扩张的过程中，很少有房地产企业会在成本和效率的改善以及管控有效性提升方面投入精力。它们该如何面临若企业在整合、化解规模快速扩张带來的一系列问题，如跨区域子公司的管理有效性、多项目管理的

4、复杂性、项目的品质保障、异地项冃成本的控制、品牌同一性等。选择有效的管控模式集团管控模式，指的是集团对下属金业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言，集团管控的核心往往主要是解决总部与区域/城市公司Z间的集分权问题。当房地产企业规模较小、项冃公司相对集中时，集团总部不仅将所有管理职能集中在总部，还往往设立诸多的业务管理部门，参与项目公司的侮个业务坏节的管理，包插项目的论证、策划、设计、营销、预算及成本、工程过程等。随着企业规模的不断壮人，追求跨区域的发展成为LI标，很多企业尝试开展异地

5、项目。这时集团公司首先感知并尝试去解决的问题，一般是异地项目开发成本的迅速増高和反应速度的迅速降低。原因可以归为对异地环境的不适应、跨区域交通、为了控制风险所发生的往返审批等。随着异地开展项冃数量的不断增多，集I才I越来越感觉到对异地多项口控制的困难：一方面集团担心项tl公司失去控制，依然需要把很多重要的审批权集中在集团层而；另一方而，项目公司对诸多审批造成的工作时间损耗、运营成本不断上升越來越不满。这时集因总部在集分权方而会而临越來越人的授权压力，管控模式的选择的重要性也自然被认知。一般而言，集团管控可以

6、划分为三种模式，即投资管控、战略管控和运营管控。如图1所示。企业采用哪种管控模式主要取决于集团的核心管控冃的和功能定位，而集团的功能定位往往又取决于企业所处阶段的战略需要。随着金业的发展战略发生变化，集团的管控目的将会做岀相应的调整，进而引发集团功能定位的变化以及集团管控模式的调整。例如，力科在2006年之前一•玄采用稳健的发展战略，集团管控的核心目的是控制风险、培养核心能力，同时保证产詁品质，并营造良好的品牌和声誉。从这一冃的出发，集团总部的功能定位主要是立足于业务协同（包括品牌的建立与强化、集中采购、集

7、中研发等）、管理输出（借鉴国外合作伙伴的管理经验并在国内开展巡回讲解），人力资源的培养以及重点区域的业务拓展。而到了2006年，万科启动了新一轮的快速扩张战略，进入了全线布局的高速发展期，此刻便由以控制风险、培植基础的管控FI的转向快速的市场响应速度，并实现区域经营的专业化。因此集团的功能定位更多侧重于利用财务杠杆开展集屮收购，并帮助各区域公司积极拓展业务，万科通过并购迅速进入杭州市场便是例证z—。同时，万科通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局，并将部分权力下放区域公司，从而集团由原先的运营管控模

8、式成功转向了战略管控模式，把具体的运营管理下放到了区域公司。从力•科的管控模式的转变历程中我们也可以看出，前期运行多年的运营管理模式为万科本次的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础，包括产品品质的保障、品牌的经营、多项目管理经验和能力的不断增强以及人方的培养等。对于专业性房地产而言，选择冇效的管控模式，核心就是根据集团所处阶段的战略需要，对集团总部与卜-属公司之间在职权方而作明晰的划分，形成明确的管理权