企业发展重在制度建设

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1、企业发展重在制度建设一、企业人治阶段的分析缺乏制度…■左右摇事情太多…•找能人简单约束…•粗放管理能人治企•…经验感觉/启示：短命企业举例秦池(1993—1996)；爱多(1995—2000)；飞龙(1990—1996)；巨人(1990—1995)；三株(1994-1998),这些企业曾经成功，很能发展,但不能持续。a—成功分析：胆大、勤奋、天赋b—失败分析：人才瓶颈、盲日扩张、浮躁冒进、做作造势、人治文化、管理混乱、投机取巧、急功近利、得意忘形。c—人治带来的问题：1、靠个人领悟，个人和制度的随意性，带來许多不确定性

2、，总裁难于抽身，疲于奔命,忙——茫——盲——莽一亡。2、职责职权不清楚、长期发展无规划、廿标计划不明确、考核标准不清楚、规章制度不健全、监督检查不得力、上下沟通不畅通、横向I办调非常差、激励方法很简单、越级指挥和控制、多头领导等……。3、管理的原始化、决策的随意化、制度的形式化、用人的亲缘化、文化的排他化、治理的单一化。二、企业法治阶段分析夯实基础……打造平台人财物信时……科学利用规范管理……管理程序制度时代……稳健做强/科学管理阶段：1、运作职责一—规范2、岗位职责一—明确3、行为准则一—具体4、运作程序一一标准5、

3、信息传递一一程序6、资源利用一—科学制度——塑造成长环境1、好制度可以止一个坏人变好2、坏制度可以止一个好人变坏3、企业管理的氛围比作大染缸例如：西点军校、蒙牛集团c—制度建设1、发展屮国家与发达国家的差距主要是制度差异2、落后企业与先进企业差距，主要也是制度差异3、企业内部：制度好，人的能动性就大；制度不好，人的能动性就得不到有效发展。三、规范化的管理规范化管理就是制度管理、规章管理，把目标和要求标准化和量化。a-决策程序化企业破产的原因大多数十源于战略决策的失误，世界上1000家破产倒闭的大企业中,有850家是因企

4、业家决策失误所造成。如何决策：1、个人结合团队2、直觉结合理性3、弄淸决策需要4、确定决策标准5、给标准分配权重6、开发备选方案7、评估备选方案8、选择最佳方案9、实施方案10、评价决策效果b—控制过程化品质，不是检查出来的，不是制造出来的，不是设计出来的，不是处罚出来的，品质是在过程中控制出来的。c…目标计划化目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“白我控制”并努力完成工作目标的管理制度，如果简化一下，就成了目标管理：一种管理制度。管理的二个核心：一是口我管理，口我激励；二是口我挖潜，口我控

5、制。目标产牛的过程：发现H常工作中常出现的问题一一采取行动找出问题原因一一开始实现目标。d…组织系统化e…措施具体化f••工作流程化企业是一个团队，内部进行分工与合作，流程有三个层次：1、组织流程：部门设置、岗位设置2、工作流程：业务分工与联系3、执行流程：具体操作人流程体现的是系统工作，制度源于流程，没有流程二没按制度办事。g…考核定量化h…评估定时化k…信息反馈及时化1、经理必须定期地将工作检查、追踪等情况反映反馈给下属2、建立定期的报告、报表制度3、召开定期的会议，会议就是沟通4、现场的检杳和跟踪小结：人治向法治

6、过渡阶段是中国大部分企业的瓶颈；人们往往不做你期望的，而是做你检查的，所以重视什么就要检查什么；制度重要，比制度更重要的是执行，比执行更重要的是监督、检查、考核、评价；企业管理制度是公司发展之根本，是人力资源规划、营销战略规划等履行的基础，规则高于一切。四、规范化管理的导向a—目标导向任何一个企业、部门、人，都应以H标为导向H标，管理贯彻企业所有系统和部门，不再是摸着石头过河，走到哪算哪，如果没有目标就没有前途。b—市场导向以客户为中心，以人为木。1、满足需求2、引导需求3、创造需求企业营销理念的发展：伙伴型——站在客

7、户的立场分析解决问题能力型负责型被动型基本型7c…人性导向4、要解决愿不愿意工作的问题5、要解决有没有工作能力的问题企业员工的成长过程：能力高，意愿高能力较强，意愿波动能力提升，意愿下降——员工离职率高意愿高，能力低意愿低，能力低7d—程序化导向为达li标，应有过程设计和规则程序设计，而且耍不断地优化规则程序。e-标准化导向n标制定原则：1、具体目标2、目标可用数量、质量和影响等标准衡量，不要用如：减少成本、改善服务、提高质量等词语，要用如：减少8%、72小时完成、提高10%等数据。3、「I标要被管理人员和员工双方所接

8、受4、目标耍与规则单位需要和员工虔诚发展相关5、H标中包含一合理时间约朿，预计届时可以出现相应的结果（3个刀、6个刀、一年等）f-数字化导向数字化、信息化g—细节化细心细心再细心，认真认真再认真，成为一种习惯h—沟通导向沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”1、单向沟通（命令、指挥、控制），能提升员工的能力；2、双向沟通（支持、