实施ERP的七种武器

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1、实施ERP的七种武器日前，用友软件公司的王文京萤事长向业界指出：“屮国国内再也忍受不了一味地炒作ERP,应该到给企业一个实实在在的ERP产品的时候了。”企业为什么实施ERP这么难目前，企业应用计算机管理方面普遍存在着以下一些问题：单项应用多、成系统开发的少；对计算机硬件投资多，对软件投资少；模仿手工管理多，引进先进管理方法少；对系统开发力量重视多，对维护和二次开发力量重视少。从企业方面看，观念落后是制约企业推进ERP系统工程的首要因素。相当多的企业决策者对企业管理信息化认识不够，投入不足，支持不力；其次,金业对实施ERP系统

2、工程缺乏一个总体规划，前期的系统咨询论证不充分，认为只要找到一家软件服务商和计算机公司就OK了，没冇从根本上认识到ERP是一个系统工程、企业工程。然而，软件商的服务职能仅限于而期的企业诊断、概念培训、计算机网络搭建等工作，只有企业主体才能完成数据源的组织、业务流程的规范、软件的应用等关键性的工作。也就是说，实施ERP系统工程关键的两头在企业，软件公司只是一个基于计算机技术的服务支撑。实际上，在ERP系统工程屮，软件的重要性是较低的，它排在管理诊断、领导培训和流程重组等之后；再次，企业人才匮缺，特别是既熟悉管理、又懂计算机的复

3、合型人才严重缺乏；最后，国有企业刚刚脱困甚至诡未脱困，乂面临改制的艰巨任务，缺乏必要的资金，这些问题严重制约了ERP的发展。从软件供应商方而看，国外管理软件则存在国情化的问题。•其软件不完全符合屮国的制度和文化，用户化修改困难，费用高昂，售后服务不够及时，更无法获得版权，一般企业很难承受。我国软件产业发展时间较短，能为企业实施ERP项目提供全面解决方案的软件公司较少，而一般的企业规模小，经验积累不够、服务力量差，软件功能尚不够完备，产品开发工程化较弱，对企业的适应性尚待提高。国内的许多企业，由于对ERP接触、了解较少，加上一

4、些不正规的软件供应商的误导，迫使企业在实施ERP工程吋把注意力都集屮在价格和软件上，忽视企业管理诊断。最后企业得到的只是软件和网络技术的服务，而不是ERP。只有像用友软件等在此方面探索多年，已经成功地开发岀适合中国国情的ERP产品的企业，才有能力为企业提供一套比较完善的企业信息化解决方案。ERP实施的“七种武器”业界冇个说法，ERP系统的成功实施，软件和人的因索影响的比例是3：7,也就是说三分在软件，七分在人。这里的,，人,，包括企业领导、顾问、企业项口小组成员、企业各部门操作人员等，涉及到金业各职能部门的管理，如：财务部门

5、、销售部门、采购部门、仓管部门、人力资源部门、设计部门、生产部门、车间等。涉及如此之多的部门，而且还要进行业务流程的调整，很多部门的职责以及部门之间的数据交换内容、方式等要冇所改变。这必然要触动某些人或某些部门的固冇利益和工作习惯，自然会引起他们的反对，造成项目实施的阻力。因此，企业在确定实施ERP项廿时，既不能盲目上马，也不要把ERP考虑的过于神秘，应本着既要积极又要慎重的态度去面对。并认真做好以下方面的工作。1、确立ERP实施组织机构建立ERP系统实施小组，由企业内部有一定的影响力和号召力的人挂帅，担当ERP项目实施的带

6、头人，进行统筹规划，同时在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和项目应用小组。ERP作为一项系统工程，投资大、周期长，项目涉及面广、组织困难，没有一个强有力的组织体系，单靠计算机技术人员自身很难推进ERP项目开展。2、做好前期咨询与企业自身需求分析通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配，了解ERP系统的功能模块，规范各管理部门的工作流程。实践证明，由于企业实施ERPZ前考虑不周，导致系统建设好了以后应用效果不佳的例子屡见不鲜。往往是一套

7、系统并没有怎么使用，就需要重新构建新的系统，做成了“半拉了”工程。3、选择适合企业特点的ERP软件国内、国外的ERP产品比较多，不同企业间的规模、产品结构、市场战略、管理模式也存在较大的差异。因此，企业在选择ERP软件的吋候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方而进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度等，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现

8、。4、切实做好员工的培训工作企业应对高层管理人员进行ERP的概念培训，内容包括：国内外计算机管理的现状、企业为什么要实施ERP、ERP的概念与企业现行管理、ERP的实施组织技术。另外，企业还应对项目应用小组成员——车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进