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1、如何成为一名优秀的技术领袖技术经理不靠别的，只能一步步稳扌朋打获得手中的职位，做商业决策也离不开对技术细节的了解。技术领导者需要评估技术选项，将商业需求和产品建议相结合，还要和不懂技术的股东们就此进行交流。如果技术经理无法对技术鞭辟入里，就无法做出正确的决定。然而问题的症结在于一位优秀的工程师不一定是一位优秀的领导者。技术及领导才能都不是与生倶来的，而是通过生适中不断的训练。为了帮助新任技术经理成功从员工转变为领导者，我经常向有经验的技术经理学习管理方法。虽然每个人都有各自的处世态度，但是经验方法是共通的。如下的七条方法对新任技术经理带领团队
2、、实施变革和取得成果有着极大的帮助。一•接受商业思维、练就换位思考能力作为员工,解决问题都是从技术层面出发,而不用深究其原因。也就是说，作为员工的你可以完全沉浸在技术世界中,提出解决办法、无需考虑业务影响,反正还有管理层来帮你协调现实世界的实际需要。而一旦进入管理层，就意味着你要在纷杂的业务中同时兼顾财政限制、企业文化、办公室政治、人性弱点和业务成果。新任经理常常错误地凭技术手段而非商业手段主导行动,克服这一点的最佳途径就是让他们在磨练中明确公司最关心的商业指标、找到其他部门的最大痛点。这需要经理们学会换位思考,这也是有效领导的关键技能。技术
3、经理应该多和同事聊聊天、倾听员工的烦恼、挖掘业务的关键指标，同时把握驱动指标上升的因素。他们必须发挥工程师的定量分析技能,并将其应用在管理问题当中。这样一来，他们的定位才真正的从技术专家转向了商业领导者,也能建设性地参与到业务的构建当中。二.养成积极解决问题的态度新任经理的另一个瓶颈就是不知道如何解决权限范围之外的问题。例如,品质经理要求添加Cucumber测试自动化堆栈以提升行为驱动开发性能，这并不麻烦。但如果工程经理想把瀑布模型改为敏捷开发,就需要花很多时间和小组之外的人进行沟通,因为这是一次大规模的结构变化。新任经理在处理此类问题时总是
4、过于急躁。〃我在邮件中和项目管理的Tom说了要用Scrum组建下一个工程，但他老是不回复我,很明显他们还没准备好要做敏捷开发。"他们直接把问题扔给了部门经理而不是自己去解决问题。作为员工你可以两手一摊大事不管，但是作为领导者你必须挑起担子,去解决管辖权之外的问题，其中就包括说服与其他部门经理协调合作。积极解决问题的侧重点是目标而不是问题本身。你应该养成积极解决问题的态度,不再浪费时间抱怨而是全力放在渴望得到的结果上。三•搭建人际网络,赢取信任大多数人都反感所谓的〃人脉"，然而想要和志同道合的同事有联系并不是件坏事儿-当然不是指参加酒会或交换名
5、片之类。但要记住，建立关系时信任二字尤为重要，所以要用真实而坦率的态度面对他人。另一个建立关系的有效方法就是主动帮助他人。另外，还可以以公司组织的活动为契机多联系部门以外的人。不必像推销员一样到处推销自己，每次都能认识新朋友就是一大收获。即便没什么实质性的讨论，也为未来的合作打下了基础。也不用害怕和公司里的大牛打交道，他们也只是普通人。之后，你就会发现人际网络给你的帮助根本停不下来。他们了解你信任你，你也知道拨通谁的电话能办成事，这时候很多事情处理起来就感觉得心应手。此前,我们的职业生涯以技术为中心,专攻技术问题。取得的成就相对具体,可以衡量
6、。可一旦转入到管理层,情况就不同了：作为管理者所取得的成果十分抽象，例如团队合作领导能力和沟通能力。由于这些能力有其各自的主观性质,我们无法用技术上的准绳加以衡量，衡量标准变成了他人对我们的认同程度，对多数技术经理而言，这也是不得不吞的苦药。也许你会觉得不公平，但这就是世界运转的方式。领导阶层的妙效率很大程度上取决于部门经理、团队成员和同事的认同程度。在你编辑邮件、发表演讲和在会议上发表评论时有什么意图并不重要，身边的人自会从你的言行举止中得出自己的结论。优秀的领导者了解认同感的重要性，所以他们不会浪费时间抱怨，说出口的话都深思熟虑、含义清晰
7、；即便有人误解了他们的行为，也是选择努力让这些人对他们改观。因此,在别的经理进行沟通时我会格外注意。我们常常会仔细分析邮件信息，重新梳理对话内容,因为交流之中产生的细枝末节至关重要。肢体语言、月艮饰装扮和语音语调也能充分展现人们对你的认同程度。五•养成行动式思维持续实施变革的能力是有效领导中至关重要的组成部分。悲剧的是,大部分新任经理过度关注项目的开端，但缺乏长久推动项目发展的考虑。养成行动式思维将会克服这种错误。新任经理在执行新举措的早期阶段都非常积极，他们会通过远录想法、提高支持和部署相关技术工作来倡导新举措。可三分钟热度是远远不够的。当
8、事情逐渐乱了套后,接下来的日子才是真正的绝望：工作流程变成只是纸上谈兵、新步骤无人执行、技术工具遭人诟病,最糟糕的是,团队成员都开始对新举措失去信心。这对新任经理而
