TCL集团迈向国际化之人力资源策略

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1、营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为sTP市场营销一一就是市场细分(Segmentation),H标市场(Targeting)和市场定位(Positioning)。”市场细分是企业战略营销的起点,其是对拟进入或希望通过评估來决策是否进入的单-体市场，从消费者或客户的需求为出发点，对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一•系列的市场调研和论证，运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性(从表象的二维变杲到层级性的多维变杲)划分成多个具冇某一或儿种相似特质性的子市场(各子市场之间有时会有交义)。企业则根据口身的资源和外部竞争情况从中选择口C具有比较优势或

2、认为更貝有投资价值的子市场作为企业的H标市场。企业的-•切营销战略，都必需从市场细分出发。没冇市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸彖、人海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争小找到自C的定位。如果没冇明确的市场定位，企业也就无法规划和熨造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只冇进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。在碳酸饮料横行的90年代初期，汇源公司就开始专注•丁•各种果蔬汁饮料山场的开发。虽然当时国内已经冇一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但人部分

3、由于起点低、规模小而难冇起色；而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。“汇源”果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100%纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的'‘新产品”开发速度，在短短儿年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当Z无愧的引领者。其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、称猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝建汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场

4、细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期収得领导地位的关键成功要素。但当1999年统一集团涉足橙汁产品后-•切就发生了变化，在2001年统-•仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿，在第四季度，其销量已超过“汇源”。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农户山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据小华全国商业信息小心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“毎日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿

5、”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公可把这种失利归咎于可能是因为"PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随片花费巨资引入数条PET生产线并在广告方而投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。显然，问题的症结并非如此简单。在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接,市场细分-•般是I韦I绕着市场的地理分布、人口及经济因索（如年龄，性别，家庭收入等）等广度范围展开的，与行业分类方法有点相似（注：行业细分一般只是把业已存在（哪怕很小）或潜在的市场用容易区分或识別的标准（如年龄、性別、性能、原料、产地等单一要素，最多为二维变量）來划分成更小的子行业

6、，以便于统计、分析和归纳其特性。各细分的子行业山于冇易于识别的冇形标准，相互间往往不交叉，H这种分类标准一经确定后往往多年不变。其一般应川在政府、行业协会及社会研究机构等，主耍目的是为了从行业密个产业链的角度加以引导和规范使其健康发展。）。其特征表现在H标细分市场的形彖化。也就是说，通过市场的广度细分，JCH标细分市场可以吉接形彖地描写出來。比如说，当金业把M场分割为屮老年人，青年人以及儿童等儿个目标细分市场时,人们都能形象地知道这些细分市场的基木特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握扎也乐于采用。但只冇在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分

7、的企业才冇机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争-•般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称Z为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年來果汁业的领跑者。但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越來越具冇影响力的时候，此时市场竞争已经山地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从冇形细分向无形细分（目标市场抽象化）转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。例如，我们可以通过币