蒋维豪老师课件

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1、克隆精益基因挖掘效益金矿分享人：蒋维豪全球企业运营模式的转型历程1945-19601960-19731973-19891989-2010暴利时代多利时代少利时代微利时代求˃˃供求˃˃供求˃供求˃˃供暴利/好赚钱多/钱滚钱杀价/竞争微利/无利做大=做强做多=做强做专=做强做精=做强(规模经济)资本运营差异化竞争核心竞争力做全=做强并购跨国经营(成本竞争)(垂直整合)多角化经营做好=做强做快=做强(大而全)(异业经营)(质量/品牌)(速度竞争)量变→质变~1~微利竞争时代只有降低成本才能挤出利润…只有控制成本操之在我，需求逐渐趋缓靠企业自己的本事销量ⅹ售价-成本=利润！售

2、价由市场决定剩下来的才是利润！降本增效的观点(一)支付资源成本传统观点：耗用资源就得支付成本，降低成本就是减少资源耗用数量！…？一昧的/粗糙的削减资源将带来后遗症…精益观点：重新思考活动/作业方法…改变活动/作业方法=改变资源的使用方式=改变成本结构→改的好就能降本…~2~降本增效的观点(二)耗用支付活动资源成本传统观点：活动/作业耗用资源，加快速度就能提高效率、降低成本！…？(例如：更新设备→加快速度→提高效率…)？–看到有价值的，忽略了无价值的(例如：储存、搬运、检验、返工、救火…)？–提高无价值活动/作业的效率=多此一举/虚耗资源/无济于事…精益观点

3、→优先考虑清除不增加价值的活动/作业！然后才考虑如何提高效率…全局视野与局部视野的差异…传统的局部视野：看到有价值的，忽略了无价值的？精益的全局视野：看到更多的是无价值的活动/作业(例如：储存、搬运、检验、返工、救火…)…！花大钱去提高无价值活动/作业的效率=多此一举/虚耗资源/无济于事…~3~例如：面对问题时的惯性思维是…所以：有效果的不一定就有效率…更紧急应变衍多事后管理→救火为主生的收拾善后并垃繁圾殖流乱源潜伏爆发防止蔓延出程发明出更多的太空笔另一种截然不同的思路…衍紧急应变的生清除无价值活动环节垃并收拾善后---圾繁流殖乱源潜伏爆发程防止蔓延出关水源流管理=向

4、前管理=关水龙头=脱离救火漩涡龙→剥离垃圾流程→去芜存菁→简化管理…头这就是精益思维与传统思维的差异…~4~市场波动外部客户波动成供应链波动采购价格本人事费用工资水平技术落伍废品次品物料利用设备故障退货扣款返工重做停工待料内工作量不均衡设备效率损失部救火应变零件数量库存浪费资源低效能成搬来搬去本多余动作设计不当等来等去技术支持不力垃圾流程机能/公差浪费无利产品产销失调无利客户智慧/智能不用负面口碑先关注高阶(含策略性/运营性)决策面的成本固化和连锁效应…这些决策都会产生成本固化和连锁效应：客户定位、选择和管理决策产品定位、选择和组合决策自制、外协或外购决策供

5、货商评估、选择、支持和管理决策组织分工、流程的设计和管理决策厂房/设备布局与物流的设计和管理决策制程的设计和管理决策各种日常运营管理决策…~5~传统的成本分摊法按照各款产品耗用直接人工的制造费用工时数平均分摊给各款产品直接材料+费用分摊额=产品标准成本直接人工管销费用产品制造成本市场和销分销商管产品开发生产供应链服务配件售理产品完全成本这种平均分摊方法好吗？能做为决策的依据吗？决策时必须关注：平均值的补偿现象平均值是所有正负值相互补偿之后的结果否则，失真的数据将会误导决策…~6~以作业成本法为原则的成本模型作业成本法是衡量流程相关活动的成本和业绩的一种方法。它

6、根据所耗用的资源将成本分摊到作业(活动)，再根据所消耗的作业将成本分摊到成本对象(如,产品、服务)。作业成本法把成本的复杂性（基于作业）应用于成本对象（产品和客户），使我们对成本和盈利有更精确的认识。决定消耗成本源作业资源驱动分配给产品／服务接收定单网络设备流程计费系统产品／服务开通服务组合设施处理投诉营运支持营销渠道监控网络间接工资、客户产品宣传福利决定公司战略品牌等等...等等...每个客户都能带来利润吗？＄500从客＄400户身＄300上获＄200得＄100的利＄0润＄-100＄-20012…5…10…20…40…60…80

7、…100…120…140…160…180…190…195…198…199200选择性挑选出的客户(/项目)利润最高的客户高无利润可言的客户资料来源:JaneMontgomeryandRobinCooper,”SchraderBellows(D-1),”Case1-186-053(Boston:HarvardBusinessSchool,1985).~7~基于ABC的客户利润的鲸鱼曲线250占200总利150润百100分比500015101520304050607080909599100占总客户百分比资料来源:R.S.Kaplan,”Kanthal(A