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1、实力线介绍CV-QCD改善部熊启志2012.05.『DCPW』构建活动水平提升的步骤以实物流为切入口开展的活动以信息流为切入口开展的活动（第1阶段活动）（第2阶段活动）准备活动第１阶段活动第２阶段活动第３阶段活动同期生产活动程继续生产系统的改善序的编制生产系统的改善继续生产系统的改善・扩大与水平提高・源头活动的反映间接业务・信息的改善继续间接业务・信息改善经费的改善活动方向与思想意识的统一（准备活动）以资金流为切入口开展的活动（第3阶段活动）基本工作思路<什么费用？><怎么做？><什么原单位改善？>总
2、费用控制实力线人工成本JPMHJPH、DSTR流动资产道程表庫存、LT主要内容第一部分实力线第二部分JPMH第三部分道程表对工厂实力的宏观把握横轴：生产台数（个数、TON数・・・）。纵轴：发生费用（金額：M-RMB）。月度数据布点固定费低，但每个的制每个的制造费用（比例比例费、固定费都便宜、造费用（比例费）高。费）便宜，但固定费高。竞争力强。实力线分析的思想总费用CPU=20总费用CPU=18CPU=20(元)CPU=30(元)原单位改善！20000200001800015000变动费变动费10000
3、9000固定费固定费5001000生产台数(台)5001000生产台数(台)生产台数增加得到的CPU改善费用削減得到的CPU改善（原单位改善＝实力向上）虽然说台数增加，业绩得到改善是个事实，但并不意味着企业实力得到了改善。把这个实力线降下来才是企业、工厂经营的目的。如何挖掘课题？左边是各费动能目的累计，在此要对它进行分解。将实力图示的散布点再分解，看看各个费目是怎样的比例状态。１．被归为比例费目的材料费、人工费、动能费。・是不是真正与生产量成比例？・截距是不是太高？・比例程度是否妥当？２．被归为固定费
4、的费目。・是否异常地高？细分后哪些费用是课题？如何挖掘课题？按占比大的顺序（TOP５）作成各个费目同样的实力图示。在各个费目实力图示上增加一条预算线，看各个费目成怎样的比例状况，进行技术性分析。材料费：与生产量成相当的比例，但达不到动能预算。截距是“库存”人工：生产増减无关，费用始终发生。大問題！动能：乍一看是成比例，但实际是超出一定产量后的２炉开工，所以是蓝线的实力。动能固定削减、1炉开工是否可行・・・寻找出突破口。如何挖掘课题？科长/车间主任的课题各车间、工序的实力图发生费用TOP5的①从公司整体
5、的角度，把握各主要费目在总经理/实车间、科室的费用发生实力値（图示）。厂长的力②按照不同的职能，进一步把握针对其实课题图力的课题。③对策案立案・・・小结通过发生费用图的散布点情况，改善的效果一目了然。实力线位置下降，损益点随之下降，就意味着实力向上。最终（结果）必须回到（反映到）这个图上。公司/工厂整体实力图损益点下降、工厂实力向上！！小结实力线除了验证改善的效果外，还能用于设定目标。对于下一年度预算和中期计划方面。①能够设定出发生费用的到达目标线（＝○○元／吨的设定）。②能够设定依据该目标线的各费用
6、项目的成本削减目标。为了目标的实现，必须要挖掘出课题。按每吨多少成本自主设定每年8%的降低目标。示例１．明晰工厂的总发生费用及构成总发生费用及构成管理費用销售费用物流費用3%3%原材料4%辅助材料直接人工成本其他原材料13%33%准直接人工成本燃料动能2009年总费用修理费合计固定资产折旧468百万元廃品損失4%（月平均40百万元）廃品損失修理费合计1%固定资产折旧3%其他物流費用辅助材料燃料动能6%管理費用15%直接人工成本销售费用准直接人工成本9%6%示例2．明晰发生费用TOP5年度总费用累计20
7、0.0180.0TOP５构成160.0１．实物成本140.0２．燃料动能120.0３．直接人工成本100.0４．准直接人工成本80.0５．物流费用60.0発生金額（百万元）40.020.00.0費目示例单位：千元2010年实际项目1月2月3月„„11月12月产量……13,76313,08817,58713,49718,57417,155费用合计……559,157456,945497,567554,409610,103860,023原材料1,047,06781,06971,03494,42888,928
8、104,435104,986辅助材料594,31345,11340,95350,97448,94561,57559,864制造费用1,441,322113,111105,167108,096118,435152,639156,213„„278,47419,15116,52730,08426,00829,11434,854„„156,37212,2459,97118,11511,36214,65816,473„„122,1036,9066,55611,96
