总合生产计划心得报告

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1、總合生產計劃---心得報告指導教授:盧淵源教授主題與報告人報告組別:第三組報告人服務單位(1)生產計劃簡介+科層式生產計劃+總合生產規劃＋總合生產計劃　陳國禮鳳林房屋之技術前半段〈試誤法個案前〉(2)總合生產計劃之技術後半段+舒毓聖　永豐餘產量管理+結論+個案(3)工廠實務　　　　江泳杰　日月光集團王重智　建暐精密科技1總合生產計畫長程規畫一年一次，規畫一年以上的期間中程規畫以月或季為單位，規畫期間約6~18個月短程規劃以週為單位，規劃期間可由1天至6個月目標：以最少的成本/資源來滿足中程的工時及產品需求2生產計劃簡介每週的人員及顧客排程總合生產計畫服務每日的人

2、員及顧客排程策略性產能規劃物料需求計畫主生產排程訂單排程製程規劃長程中程短程製造服務一年一次，規畫一年以上的期間以月或季為單位，規畫期間約6~18個月以週為單位，規劃期間可由1天至6個月高階主管低階主管在決定使用特定的科技及製造程序，以製造產品或服務〈第五、六章〉在規劃生產系統的長期產能需要〈第九章〉將年度與季計劃轉換成工時需求及各項產品產出量的技巧3主生產排程MPS（MasterProductionSchedule）可導出各個訂單所需的材料量及時間，通常以週為單位來排工作人員及顧客的排程〈包括預約及保留顧客所需的服務或其排定之優先順序〉。可粗略產能規劃以確認生

3、產設備、材料、人工等足以應付生產，及供應商的產能亦準備妥當足以應付供料需求。4物料需求計畫MRP〈MaterialRequirementPlanning〉從MPS中的產品需求，導出零組件的需求排程，自製件何時發生產工單，外購件何時發出訂單，零組件預計完成的時間。大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求（即產能需求計畫），最後一道規劃手續是排定每日（週）的工單，及所使用的機台生產線或工具機中心。5何謂科層式生產計劃將生產規劃骨架分為長程、中程及短程在組織中高層主管負責長程規劃，低階主管負責短程規劃。高階主管應用綜合資料來作高層決策，不應涉入決定工作站生產批量小

4、的問題，而現場則以初級資料作決定，亦不應加入規劃新的產品。優點：各決策層所需的資料與模式較單純。6科層式生產計劃決定各生產線的季計畫各產品5個月的需求各產品15個月的需求產品或地區的需求分配各工廠的生產量決定產品的月產能決策程序決策層級預測需求企業廠長領班7總合生產規劃定義：排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量，且必需在主生產計劃(MPS)之前。目標：最佳化月/週產量、雇用人數、存貨量步驟年度計劃（生產部門應生產的產品類型、數量、預定營業額）→決定如何有效使用現有資源。模擬許多不同的主生產計劃MPS計算各MPS的產能需求，核定現有人力、設備是否足以　　應付

5、，不足則考慮加班、外包或雇臨時工。運用試誤法或數學模式，找出成本最低計畫。8規劃生產計劃的內在、外在因素目前員工人數原材料的取得存貨水準必要的生產活動經濟環境市場需求競爭者的行為外部產能（外包）目前實際產能生產規劃外部因素內部環境9行銷管理→需求管理需求管理→當需求降低時降價促銷刺激淡季的需求→當需求旺時調高售價，提供公司最擅長的產品或服務，使公司獲得最大收益對需求的掌控非常有限→生產規劃仍以行銷部門所提供的銷售預測與訂單為主，再以調整內　　　部可控制因素來調解產量，可參考歷史需求及專家判斷，來決定產品實際生產時機。→確實分辨出較可預測的產品，及相對較不易預測的

6、產品存貨與欠貨的抉擇。內部因素有許多調節空間→有許多彈性空間來調解內部因素，如調整員工數、工作時數或外包等10生產規劃的基本策略同步略策(ChaseStrategy)將生產量設定成訂單量的生產生產量變動時以招募或解雇員工來對應生產量變動成功因素需求增加時，存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度調整工時策略產出量由變動員工的工作時數完成提供員工穩定的工作11平準策略員工人數及產量維持固定缺貨時有些顧客會轉向競爭者存貨可能會過多造成銷售過時，進而造成堆存許多無法銷售的貨品可採單一策略或混合策略，工業界大都採用混合策略外包(subc

7、ontracting)-在某種程度上足以應付生產需求的變動。-交期與品質的控制不易，大量外包是一種危　　　　　　　　　險性高的策略。12總合生產計劃的成本基本生產成本〈含產品的直接/間接成本〉-包括直接/間接人員人工成本、正常工時或加班費用產量變動的相關成本聘雇、訓練、遣散費用，雇用臨時工可以降低上述費用。存貨成本資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本趕工成本跟催、趕工易使顧客喪失信心，喪失銷貨的機會成本13總合生產計劃技術試誤法(CutandTry)利用各種生產策略的組合計算各組合的成本選擇最佳的組合線性規劃-應用於成本及其變數之關係為線性，且可任意分割

8、，故常被使用。以運輸模式