项目管理戚振强

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1、组织与管理项目管理时间范畴：实施阶段（设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期）实施阶段：口项目开始至项目完成（管理主要任务：通过管理使项目的目标得以实现项目管理内涵：自项目开始自完成，通过项目策划和项目控制，使项目费用、进度、质屋目标实现核丿b任务：项目的目标控制项目全寿命期：决策、实施、使用（或称运营、运行阶段）决策阶段工作：编报项目建议书、可行性研究论证（立项是决策的标志）工程项目管理的工作仅限于在项目实施期工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期建设工程管理核心任务:为工程的建设和使用增值费用目标：对业

2、主是投资目标，对施工是成木目标进度目标：项目动用时间目标，即项目交付使用时间目标（如工厂建成投入牛产、道路可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业）质量目标：施工质量、设计、材料、设备、影响项目运行或运营环境质量工程总承包管理规定：1应包括项冃部的管理活动和工程总承包企业职能部门参与的管理活动2范围由合同约定3主要内容应包括：任命项冃经理组建项目部编计划，实施设计、采购、施工、试运行管理，项目范围管理（进度••等）项目范围管理：保证项目包含项目所需全部工作的过程系统目标实现因素：人、方法、工具管理目标业主方投资、

3、进度、质呈设计投资、进度、质呈、成本供货方进度、质呈、成本总承包方安全、进度、质量、成本施工方安全、进度、质虽、成本实施阶段设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期施工设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期施工目标实现决定性因素：组织工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件管理职能分工表：足用表反映项日管理班子内部项日经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工（可用于企业管理）项目结构编码：依据项目结构图，对每一层的毎个组成部分进行编码，项目结构图和项目

4、结构编码是编制上述其他编码基础管理任务分工表：业主等各方都应各自编制编制顺序：任务分解T明确人员任务T编制执行：（如组织夜班施工）工作流程组织包：管理工作（投资•进度•合同等）信息处理（生成进度报告）物质（弱电丁程物资采购）策划：实质是知识管理的过程，是开放性的工作过程决策阶段策划任务：项目开发或建设的任务和意义实施阶段策戈!J任务：如何组织项目开发或建设国际上业主项目管理方式：自管、托管、共管国际上设计竞赛与设计委托无联系，竞赛结果只限于成果的评奖国际工程总承包模式：1工程施工、设计总承包（美国）2联合体（德

5、国）3施工单位当工程总承包，设计由施工委托4设计当工程总承包，施工当分包单位国际工程总承包招标采用：项目功能描述方式施工任务委托模式：1联合体组成施工总承包，再委托分包2联合体组成工程总承包管理，业主另行委托施工3业主平行委托多个施工施工总承包特点：1投资姿制方面：（1）在开工前就有较明确合同价，有利于业主总投资控制2进度控制（1）开工日期不可能太早，建设周期长一最大缺点。不适合周期紧迫项目3质呈控制（1）取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4合同管理方面（1）业主只需进行一•次招标；招标及合同管理工作量减

6、小5组织与协调方面（1）业主只对施工总承包的管理工作虽减少，对业主有利施工总承包管理特点：1投资控制（D只确定施工决承包管理费，而不确定工程总造价，増加业主控制总投资的风险（刀业主方与分包人直接签约，增加业主的风险（9对业主节约投资有利（如合同总价浊一次确定，合同总价的确定较有依据2进度控制（1）有利于提前开工、缩短建设周期3质量控制（1）“他人控制”原则，对质虽控制有利（刀质虽控制方面可减轻业主方管理的工作虽4合同管理（1）分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作都由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大

7、（刀分包合同价对业主是透明的5组织与协调方面（1）大大减轻业主方的工作物资采购程序：明确采购产品或服务的要求、采购分工及责任建设项目管理规戈!J：指导项目管理工作纲领性文件项目管理规范包：项目管理规划大纲、项目管理实施规划项目管理规戈U大纲：组织管理层或项目管理单位編制项目管理实施规戈（J：项目经理组织編制。项目管理规戈！）大纲：结尾均带“规划”的内容；项目管理实施规划：结尾均带“计划、方案”的内容施工组织设计作用：对施匚活动进行科学管理的手段，具有战賂部胖和战术安排分类：施匚组织总设计；单位工程（对象为一栋楼

8、，是分部工程施工组织设计和李月旬施工计划依据；一般工程只编施工方案，附施工进度计划和施工平面图）；分部（分项）工程（深基础、无粘结预应力、特大构件吊装、土石方、定向爆破）施工组织总设计编制程序:1收集和熟悉资料和图纸，进行项目持点和施工条件调查研究2算工程量3定施工总怵部署4拟订施工方案5编总进度计划6编资源需求量计划7编施工准备工作计划8施工总平面图设计9计算主要技术经济指标项目目标