项目分包、劳务管理制度

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1、项H分包、劳务管理制度引用项目分包、劳务管理制度默认分类2009-03-2010:51:43阅读407评论0字号：大中小订阅引用wangbin.6633的项hl分包、劳务管理制度项目分包、劳务管理制度第一条项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以分部、分项工程承包或劳务定额分包为主要形式的经济合同关系。笫二条项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列对就丄现场的劳动力进行跟

2、踪平衡，需要补充或者减员时及时I»J公司劳资部门提出屮请计划。2、对进入施工现场的作业队、班组下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。3、发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。4、配合公司劳动人事部门对项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查,指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。第四条内部劳务队伍管理1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的貝•有明显专

3、业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业队、班组。2、项目部使用内部施工队伍的总量以项目评估方案确定，并在“项目管理目标责任书”中予以明确。项H部使用內部劳动力达不到约定人数时，少用部分按企业月平均丄资乘以少用的人数向处上缴劳务调控费。3、项冃部招用的内部施工队伍应坚持计划管理、定向输入的原则，由处劳务基地推荐，并捉供《内部施工队伍基木情况调查表》和《内部施工队伍近两年承建工程项冃清单》，供项目部择优录用，并签订劳务分包合同，内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场吋间、进度、质量、安全要

4、求、劳动报酬及结算方式、奖励及处罚条款等。4、项冃部对内部劳务作业层以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗川量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。5、项冃部对劳务作业层实行按产联质计酬与节约消耗奖励相结合的分配办法，体现绩效挂钩、多劳多得；劳务作业层外部劳务队伍管理1、外部劳务队伍是指在工程项日上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。2、实

5、行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程技术部门归口办理外部劳务的资格审查和注册登记工作，在确认营业执照、资质证书齐全、综合实力强、丿施T业绩优良、履约信誉高后，方可报经电化局集团公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业、召Z即来、挥Z即去。对进入名录的分包商实行动态管理，跟踪考核、记录业绩、年审评定、并建立不合格队伍的定期公示制、优胜劣汰。3、项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，认真填写《招川外部劳务审批

6、表》、《外部劳务棊木情况调查表》、《外部劳务设备情况调查表》、《外部劳务近五年承建工程清单》和《外部劳务招标评分表》，杜绝违法、违规分包、坚决収缔整体分包和层层转包。4、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和"谁施工、谁管理”的原则，由公司委托项冃经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其本制度在执行当中遇到的其他问题由集团公司指挥部负责解释。第七条木制度自公布之日起施行。论如何提高工程项H管理效益水平发布吋间:2008-2-1314:08作者：网络转载来源：项F1管

7、理者联盟字体：小中大丨上一•篇下—•篇I打印一、关于体制成木体制成本是项口管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低卜、费川增加。目前施工企业存在的突岀问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成木；三是金业至今没冇建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然釆用传统管理体制少模式。在某项工程土方施匸时，土

8、方运距三公里，给自己的队伍1()元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利:我们的职工工资是民工工资的2〜3倍(包括劳保统筹等费用)，而工效为民工的1/2〜1/3：我们的工程队冇1/3是管服人员，有1/3是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上乂是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生