重视人力资源管理赢在中国

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1、Frontier前沿汇重视人力资源管理赢在中国朱和丰中国国内企业往往因其在人力资源方面的欠缺导致发展受阻。通过公司就业,44%的人则更倾向于跨国公司1。未来几年内,预计这一差距还将辨析人力资源的欠缺之处,本土企业和跨国公司将可获得长足发展。继续缩小。在这些炙手可热的专业人才看来,如果可以在世界第二大经济尽管人力资源职能是企业缔造价值的过程中公认的关键组成部分,但体的企业核心工作,那么总部非常遥远的跨国公司们习以为常的基础设施是中国私营企业的现实状况表明仍有许多企业未能充分认识到这一点。举配套几乎没有。尽管公司负责人期望他们建立起这样的体系,

2、但是具体到每例如下：项支出也就没有什么显著的吸引力了。而且很显然,跨国公司的工作岗位职国内有一家生命科学公司,目前正打算进军国际市场,而这家公司的责要更加繁重。人力资源部负责人是创始人的一位近亲。这样的任命充分反映了公司负但是除非私营企业彻底改良其人力资源管理职能,否则他们将很难责人对人力资源的重视程度,并且符合中国的传统文化习俗,即任命自己信利用、激励和挽留这些优秀人才。与此同时,他们也将很难将新获得的作为任的人担任极度重要的职务。可惜,这位亲戚并没有管理人力资源方面的用人单位的吸引力转化为重要的商业优势。他们将在此浪费很多不必要的经验。

3、精力,进而阻碍公司进军全球的步伐。同样,一家国内医疗器械公司负责人通过其私人社交网络聘任了一位在旅游服务网站携程网,高管人员一般都担任着重要课程的讲师角色,人力资源负责人。尽管负责人对该名主管极度信任,但是这名主管并非医例如销售、质量和营销课程(由CEO亲自操刀)。新晋员工必须要完成指定疗行业的专业人士,欠缺相关经验。当公司在海外市场通过收购活动扩展课程才能获得职业晋升机会。业务时,才意识到公司根本没有合适的人选或人事架构,无法支撑收购后的上述几家公司之所以能够成为家喻户晓的品牌是因为其采取了众多行一系列整合和管理工作。之有效的措施,以上仅

4、列举了少部分。那么,第一步应采取何种措施呢？承在一家大型私营企业集团中,高管团队的基本薪酬是在该国家经营的认并意识到自身存在的那些阻碍人力资源职能发挥作用甚至是阻碍公司发类似规模跨国公司的一半。尽管这家公司营运状态良好,年收入数十亿美展的偏见,并有意识地克服这些偏见。元,但其在人事架构、绩效管理体系以及发掘潜在优秀高管人才方面的短一、从市场领导者身上学习板令该公司很难从跨国公司吸引到优秀人才,甚至很难留住想法设法招募私营企业可以向中国的高科技产业学习,在高科技行业,有一部分开创到的人才。型企业早在10年前或更早之前就已经铺下了道路。2006

5、年,海德思哲国际在那些重视吸引、发展和挽留人才的公司中,人力资源也有可能发生咨询公司与斯坦福地区创新和创业项目(SPRIE)合作,深入研究了中国高科脱节的情况。在大多数私营企业中,人力资源部通常无法获得足够的资源和技企业领导人解决人才问题的方式。因为中国科技企业开创了众多世界一权限。举例来说,一名被一家私营企业从跨国公司竞争对手中挖过来的人流的优秀实践,我们也从中发现了许多优秀私营企业的案例,这些企业都充力资源负责人很惊讶地发现,这家公司的人力资源基础设施非常薄弱,而且分认识到了人力资源职能的价值,有很多值得我们借鉴的地方:愿意分配给人力资

6、源部的资源也少的可怜——而在面试过程中公司给他东软集团(Neusoft)自创立伊始便坚持招聘应届毕业生,然后投入大量的保证要比这丰厚得多。这一点不足为奇,很多来自跨国公司的优秀人力资时间和精力对其进行培养。如今,东软已成为中国最大的IT解决方法和服源主管(以及其他高管)在进入私营企业时都会有这样的挣扎：他支出都要务提供商。此外,东软会针对500名最优秀的员工进行深入的领导力评估,给出详尽的解释和证明。在这种情况下,优秀的人力资源主管在过往的辉并制定极具针对性的员工发展计划,引导员工实现专业成长。煌经历和成就通常会大打折扣。总之,要想在私营企

7、业中证明自己的能力,中国企业有着森严的等级制度传统,往往培养出的都是听话的追随者人力资源主管面临的压力往往要大于跨国公司。而非领导者。为此,联想为其中层管理者精心设置了不同的绩效目标,至于简而言之,许多私营企业并没有认真对待人力资源这一职能部门。为什如何达成这些目标,需要中层管理者自己来判断。么呢？部分是因为这些企业成立时间不够长,而且发展非常迅猛,他们没有二、改变人力资源意味着改变思维定式这个时间(或能力)打造必要的组织结构和战略。此外,在许多公司中,人力根据我们的经验,在许多私营企业中,阻碍人力资源职能发挥卓越作用资源部主要负责处理和发

8、放工资、为员工办理保险福利及处理其他日常性的主要障碍是领导者的思维定式。他们这种未经审视的散漫态度导致他们事务等行政事务。但是,阻碍人力资源部充分发挥其商业潜力的最大障碍看不到人