岗位胜任力分析(精编)

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1、岗位胜任力分析2011-7-9上海课时:1天2011-7-17深圳课时:1天课程特色课程简介：韩非了曾经说过，''明主Z所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、徳也。”''治国Z臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣了，就要冇赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见冇才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君■主都会使工作互相独立，这样，臣子Z间就不会有争论。这是我们的祖先

2、对人力资源管理屮，对岗位与薪酬的看法。听起來挺对，但是，仔细一想又冇问题。按照什么标准來赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作Z间没冇交叉，说起來挺好，做起來又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常冇人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下白己的工作,冇三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。I大1为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业屮是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗

3、位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作屮，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者和互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？到底是按照团队的业绩來评价员工，还是按照个体的业绩來评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的吋候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门屮，冇一个部门做的非常

4、优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实,这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩Z间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩儿年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我i个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底人大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没冇给他发，他问

5、题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本來是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响,这样就可能实现了日标,不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的羌异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销佶:人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位

6、的关系到底是什么？总Z,问题一人堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开,主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。课程大纲一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位駅责的关系2、常用的岗位分析的方法一资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的谋区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计屮的运用；2、岗位说明书

7、在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘•中的运用；4、岗位说明书在考核屮的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对金业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的儿个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具一职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1•什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员丁•能力

8、；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、儿种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、儿种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因