成本管理汇报内容

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1、第五、建立适合集团品牌战略的成本管理模式（-）企业存在的终极口的是利润最大化，实现利润无非"开源节流节流〃即控制项目的成本费用。在房地产企业中，无论在设计阶段、招投标阶段，还是施工阶段，都应该把项目投资控制在预定的限额以内，最终达到利润最大化。（-）科学的规划设计尽管只占建安成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上。因此，房地产企业的成本控制应以设计阶段为核心。（三）房地产开发商为开发项口所支出的全部费用，按用途可分：土地费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用和维修基金。（四）管理学大师彼德•杜拉

2、克说过：企业经营者只需做两件事：第一是销售，第二就是成本控制。房地产开发就是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经济活动，投资大、建设周期长、涉及面广、具有高风险、高收益的特点。房地产企业想要获得可持续发展，就必具备强有力的市场竞争优势。竞争优势有两种方式：一是品牌优势；二是成本优势。地产行业屈丁非高科技行业，很难通过申请专利来保障理念创新，一项创新会在极短的时间内被众多同行模仿甚至超越，品牌创新优势会在短时间内大打折扣。因此，一个房地产企业要做到持续创新，不断超越自

3、身和竞争对手是非常困难的。对大多数企业来说，只能通过成本优势，即开发相同品质的楼盘，使口己发生的成本相对低于竞争对手，从而获得高于竞争对手的利润，在竞争中取孔。盲接成本与间接成本构成房地产企业成本，一直接成本包含土地费用和工程建造费用（含前期、建安、配套、市政费用），间接成本则由管理、销售、财务等费用和各种税费组成。直接成本与间接成木占总成木的比例约为85%和15%,而直接成本中土地费用与工程建造费又分别占40%-50%和50%-60%o国家政策已加强对土地的开发管理，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用不为企业所控制；

4、而间接成本则大多数都是同定费用，刚性较大，可以降低的空间很冇限。所以，房地产企业要获得成本优势，就只有加强对工程建造费用的有效管理。（五）项口开发阶段与成木控制关联性造价调整机会：1•可行性研究阶段：项目将处于模糊状态，可调整余地最大。通过科学选择项冃方案，如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。2.设计阶段:通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型，可以较大幅度地调整造价。科学的规划设计尽管只占建安成木的1.5%~2%,但对工程造价的影响可达75%以上。因此，房地产企业的成本控制应以设计阶段为核心。3•招标阶段:合

5、理的招标方式、评标办法、付款方式等对造价控制的影响较大4.施工阶段:影响造价变动的主要因素是施工屮的变更以及相关的签证手续是否完备，但到了这个阶段，造价可调整的幅度已经大大变小。5.结算阶段：结算是项口开发的最后环节，对造价的影响已经是微乎其微，这个阶段主要影响造价变动的是结算审核。（六）成本控制这种事情，不需要智慧，只需要决心。在成本控制方而工程建设管理中心工作重心将主要放在设计阶段、招标阶段、采购阶段、施工阶段等四个环节1•第一环节：设计阶段成本控制四人策略(1)策略一：实行设计方案招投标，优化设计积极推行建筑方案与经济相

6、结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等放在一•起进行招标。委托设计吋，采用多家竞投的方式，组织有关专家综合评比，既可优选岀好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型和使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。(2)策略二：实行限额设计，冇效控制造价设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设周期的长短，也影响项目以后的使用价值和经济效益。口前普遍存在设计不精、深度不够，设计频繁变更，增加工程造价的不确定因索和控制难度。工程建设管理中心依据开发经验和投资估算，要求有效地确定设计限额(造价、三材消耗指标等)

7、，对哪个专业或哪一区段突破了造价指标，分析原因，用设计修改的方法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”，并利用同类建筑工程的技术指标进行分析、比较、优化设计、降低工程造价。(3)策略三：加强对设计图纸的会审与审查工程建设管理中心会同各个项目公司对设计图纸进行仔细复核与审杳，对各专业间图纸孑盾捉出修改意见，避免出现返工现彖，造成不必要资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核，以提高设计质量，避免经济损失。(4)策略四：采用合同措施，有效控制造价加强对勘察、设计合同的

8、管理，与勘察、设计单位建立相应的经济责任制。以合同方式捉高设计的质量，减少由于过多的不必耍的设计变更造成投资失控。在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的某一比例(如5%),则扣罚一定比例的设计费。2•第二环节：招标阶段成木控制六大