M公司考核中存在的问题与改进策略

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1、M公司考核中存在的问题与改进策略一、案例：M公司的绩效考核方法M公司在对员工进行考核的过程中采取了“360度全视角考评”方法对员工实施年度绩效考评,普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：氏接主管考评占60%,关联岗位平级考评占20%,上级主管审核占20%o考核结果公布后，行政部文员小王的得78分，采购部文员小李得83分。对于这样的考核结果使小王感到很不公平，小王觉得无论是工作绩效还是工作能力口己都要比小李强得多，并且从总体上讲口己比小李辛苦，所以口己得考核结果应该比小李好才对，但考评结果却比小李低。为此小王向M公司人力资源部提出改变考核结呆的请求。M公司人力

2、资源部接到小王的请求后，对王和李的考评情况进行了全面、细致的调查和了解后作出结论：①考评者对王与李的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，所以考核结果是公平的。王对考评结果的“不服”是王衣对李的考评结果进行比较的基础上产生的；②部门负责人对卜•属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的，行政部与采购部相比较，在员工能力、组织气氛、工作态度等各方而，均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准有所差别；③从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，王确实比李较为优秀。基于以上考虑在上级宙核时

3、对王的最终考核结果冇所调整，但由于上级中核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了：公司需耍在制度的严肃性和公平的考核结果间作岀一个权衡。公司领导认为，山于各部门考核所依据的“实际考核标准”与考核方案中所规定的理论标准存在相对差杲导致“王-李现彖”的产牛，并且据调查这种现象普遍存在，如果将王的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层而、给绩效考评帯來较大的负面影响。“王-李事件”给M公司人力资源部提出了严峻的课题：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定•且是经人力资源管理专家认町的，但操作结果却存在如此大的误差，

4、问题到底岀在哪里？二、M公司的绩效考核存在的问题分析M公司的绩效考核引起了员工的心理不平衡，这说明员工的付出没有得到相应认可，从而表明绩效考核的制度存在一定问题。管理学家亚当斯认为，在既定制度下每位员工对0己的付出与其相应所得会在同类群体间进行比较，看自己的报酬是否公平，用公式表示就是：个人所得的报酬/个人的贡献=作比较的另一个人的报酬/作比较的另一个人的贡献，如果等式两边基本相等，则员丄就觉得比较公平，反之就觉得不公平。案例中的王如果不与李相比较也许不会感觉不公平。既然出现了这样的事情，公司的领导所要作的不是如何让王改变态度，而是如何改进制度。经过分析，笔者认为M公

5、司在员工考核中主要存在以下问题：I.基于部门差别考核使得考核结果火真：在考核Z初公司的管理层只能针对公司的整体情况出台一般的考核方案，但是由于部门性质不同，需要考核的侧重点就不同，于是每个部门的中层管理者必须将这个一般的考核方案根据木部门的实际进行变通，但是不同部门的变通程度就会存在差别,这样就产生了一个问题：所有部门看似用同样的考核方法进行考核，但实际上各部门的具体操作是不一样的，从而导致理论的公平和实践的不公平。考核只是在部门的小范围内的比较而并不是整个公司全体员工的比较，严重扩大了部门Z间考核的不平衡，即在一个部门（假设是A）整体状况不如另一个部门（假设是B）的

6、情况下，会使得A部门选出的优秀者与B部门同样多，同时也可能出现B部门中比A部门还优秀的人员在考核中成绩并不突出，而A部门中不如B部门优秀的人员的考核成绩相对比较突出。这种失真的考核结果会损失员工的积极性，也会使员工对考核制度产生怀疑。如图1所示，公司中部门1和部门2在实行不同的考核标准时会得出不同的考核结果，图中的虚线表示相同或不同的考核标准，e表示参加考核的员工，矩形条的高度表示员工的真实水平。在按照相同的考核标准对两个部门进行考核时得岀的结果比较公平：部门1的“被确定为不合格部门2的e2】考核为合格，并且Si的考核成绩相对较高，这接近两个员工的真实水平。如果在考核

7、时鉴于两个部门的不同情况在本部门内部对考核指标进行变通，从图1可以看出，切被确定为介格，而图1公平考核与考核标准的关系e21被确定为不合格，但在e21和eH的真实水平却是e21好于e1P这种结果产生的直接原因在于部门1和部门2的考核标准不同，部门2的标准高于部门1,于是部门内部的公平导致了整个组织成员Z间的不公平。这个考核过程也使得全部员工范围内的竞争转化为部门内部员工Z间的竞争。从考核的本质看，员工考核应该是着眼于整个企业效率的提升，考核自然就应该在整个企业平台上来进行，但是现在是以部门为考核平台，就会使得一个部门（高水平部门）的收益转化为另一个部