销售进程管理与组织管控

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1、销售进程管理与组织管控第一讲组织管控的危机四伏八大困惑%1.八大困惑1.销售经理离职带走大量客户资源，特别是大客户，导致公司业务进入暂时性休克，时常出现空口地区，怎么办？2.小企业靠英雄，但是英雄维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟天子以令诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司主要客户资源，加班加点，但是累的像个鬼一样，我该如何壮大呢？3.销售前期，轰轰烈烈，加班加点；销售中期，杏无音讯；销售后期，偃旗息鼓；我们该如何使项n绝处逢生，柳暗花明？4.销售与技术Z间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术人员做

2、方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没冇专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，销售团队沟通协调怎么办？5.销售经理长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢？6•销售与支持Z间的配合程度往往能左右项口能否搞定，然而，往往项口搞定，销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流泪；项目落选，往往销售人员互相指责，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？7•有时销售周期长，新销售员一旦短时期内无法达成业绩，心态扭曲，

3、信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？8•销售过程难以掌控，关系营销现彖环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？%1.反“忽悠”反忽悠，不是防忽悠，防忽悠是屈于被动，反忽悠就是我们要主动引导项目，不能被客户进行忽悠。案例：而对营销费用的上升，我该继续述是放弃？温州青山钢铁集团（民营）需耍电线电缆及附件等工程改造项口，估计为530万左右，此项目董事长已批复。背景：我与设备采购科长关系非同一般，吃饭、喝酒、桑拿等，每次都能满足其要求，透过与其沟通了解到：总经理与处长对

4、我公司非常冇倾向性，而R已经知道有一家强劲的竞争对手——湖州久盛电缆，但是技术能力要稍微差点，设计的方案专业度比较弱，价格比我们耍低得多。问题：科长要求周末去避暑山庄，费用需要8000,花述是不花？解决思路：A.关系向上突破，通过科长能接触到更高领导层。B.画饼：1）钱不花了，事情办成了，“意思意思”。2）本月有活动，没有时间，等我回来再说——拖延。3）我最近产生了一笔费用，手头有点紧，您能不能先垫上？IH1头把发票给我，我给您报。C.判断科长影响力，能促进项目成功，花;没有影响力，不花。销售推进与标准

5、化管理——天龙八部项目深度方案技术方案项目商务签约立项接触设计交流确认评估谈判成交GFEDCBAS10%20%25%30%50%75%90%100%第二讲销售进程管理的最高境界——标准化之路销售进程管理的五个境界1.艺术型销售——粗放式销售技巧2.科学销售——PSS：专业销售技巧3.销售流程——CSS：顾问式销售技巧4.销售漏斗——LSS：漏斗式销售技巧5.标准化销售——PSM：项口性销售流程管理二、销售进程与标准化管理PSM案仮！J：咨询项目做变频器设计的公司（外资企业）1•外资企业进入小国的两个特点

6、：第一，往往在国内都是透过经销商开始做；第二，如果他的技术含量高，一般他公司的业务模式是经过设计院再搞定甲方。2•业务模式分解为“天龙七部冬项目立项、深度接触、技术突破1（设计院）、技术突破2（甲方）、商务突破、合同签订。%1.定义里程碑工作任务清单——项目立项1.搜集、查找销售线索并进行初步筛选2.通过电话拜访获得卬方联系人、设计院主设、项目进展等信息3.了解项口中的装置是否适合我公司产品应用，了解该企业的历史釆购记录工作任务清单——深度接触1.制定拜访计划，明确行动目标，确定人员组合，进行电话预约，

7、完成一次以上的正式拜访。2.明确项目决策小组组织结构和成员的角色、立场、性格，明确竞争对手。3•确认决策采购方式、规则和采购流程中的客户端关键性行动和计划时间。4.在项口决策小组内部发展1—2名线人或教练5.对所获得的信息进行汇总和分析，有销售人员填写《项目信息登记表》并上报。6.开始留意寻找合适的渠道和合作伙伴。工作任务清单——技术突破1（设计院）1.制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组人员、费用预算2.与设计院主设进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主设认同我方产品。3.要求设

8、计院主动介绍甲方关键人、教练或潜在代理商。4.通过设计院了解卬方关键人态度及竞争对手动向5.向主设提交有利于我放的项口方案6.指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持。7.与合适的渠道合作伙伴进行深度接触工作任务清单——技术突破2（甲方）1.确定甲方关键决策人2.制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施3.向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀请甲方技术决策人参观考察样板工程，引导甲方技术决策者对我方产品认同。1.通过商务活