绩效管理案例[全文]

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1、人力资源管理绩效管理案例分析A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法,由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法,由原来的按季度改为刀考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法述是开始实验。然而，季度后，公司业绩渐离目标其远，员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公

2、司制定计划不切实际，考核冃标太高，无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？2、提总改革建议给K公司。Answer1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全休员工共同认可的才可以。如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效口标做适当调整。负激励最不可取，员工没有安全感。应该设置较低的基本工资，冇较高的按业绩占比的浮动奖励。与员工沟通不够，不能够以人为木。2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。下面，我们来探讨下屮国企业绩效管理屮存在的

3、几个误区：一、绩效考核二绩效管理？杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%lx/a>.这种说法也验证在屮国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的

4、人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升公司的总经理觉得很怵I惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对而期工作总结和结杲进行评价，远非绩效管理的全部。冇的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手铜，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的骡动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级Z间的才盾，

5、没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带來诸多负面影响。另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结呆无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将口己的投入和所得相比较，也喜欢将口己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。通过上而的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真止

6、地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。二、责任定位不清晰案例2：A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低,生产成本居高不卜•等问题。公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交曲人力资源部负责。李总在决定实施绩效管理初期主持了儿次会议，之后由于工作忙就没有再参与其屮了。半年过去了，李总发现企业生产力并未得到捉升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上卜•级产生冲突等。李总

7、觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应冇的作用？企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施屮主要扮演流程制定、工作表格捉供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重

8、视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。案例问题源起于