管理者的智慧

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1、问题员工管理技巧管理工作中最软手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差萇远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对□常工作压力的同时，还要腾出手來解决一大堆额外的麻烦。带來这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应

2、对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时

3、又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中:1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地來到他的办公室，提出辞职，因为他原來的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领

4、导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下來，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下來了，并在后來为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。这个故事体现的精髓，后來构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今己成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内

5、企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者來说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如颐在喉”，不得不拿出更多的时间來“对付”这些“问题”员工:要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑II忍让。公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问

6、题，以导正其作为。老板不易做！老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题;但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢？企业或公司管理工作小，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很揀手。究竟应该怎样管理问题员工？1、用人之长(1)“功高盖主”员工的管理(2)“标新立异

7、”员工的管理(3)“完美主义”员工的管理(4)“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理2、容人之短(1)推诿责任员工的管理(2)爱找晴员工的管理(3)光说不干员工的管理(4)脾气暴躁员工的管理(5)消极悲观员工的管理3、与狼共舞不受伤(1)小人员工的表现(2)小人员工的应对方法总之，员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会；作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，

8、发挥团队的合作，取得更大的成绩。绩效管理，从设计考核表格开始作为HR,要真正成为绩效管理体系的设计者，还有不少路要走，先从绩效考核表格的设计走出第一步，才是至关重要的。吋下，实体商场内书架上，绩效管理书籍林林总总；网上购书商场，亦是精彩纷呈。关于绩效管理的研究可谓是硕果累累，翻读着每一本书的目录，感到雷