管理学第5章目标与目标管理

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1、第5章目标与目标管理【学习目标】通过本章的学习，能够理解目标和目标管理的概念；掌握目标的性质；了解目标管理的特点；掌握目标管理法的优缺点；理解目标管理法的程序。【引导案例】目标管理法的实施困惑2009年A制药公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门

2、，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门的经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提

3、高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。5.1目标5丄1目标的定义目标(Objectives)是管理活动的起点，是组织内部各项管理活动的依据，同时它乂是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。目标是组织宗旨的具体化，是组织在定吋期内通过努力争取达到的理想状态或所希望获得的具体成果。组织必须有口己明确的H标，例如，一些

4、知名金业的廿标如下：摩托罗拉公司：糜托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。麦当劳公司：麦当劳公司的H标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位,以及在建立客户满意度标准的同吋，通过执行我们“服务便利、增加价值、履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和贏利率。美国石油公司：美国石油公司是一个在全吐界从炼油到化工制品一•体化的公司。我们寻找和开发石

5、油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，为股东获益和履行对社会和环境的义务。英特尔公司：英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人计算机用户建立高级的计算机系统。英特尔的愿景就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。5.1.2目标的性质li标表示故后的结果，而总目标需要市子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标的性质主耍休现为：1.1=1标的层次性组织目标形成一•个有

6、层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的愿景和使命陈述，第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为纽织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未來，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案。这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。在这个层次体系中，从上到下，企业目标范围越来越小，也从抽象变得越来越具体、明确。企业目标的层次多少取决于企业的规模和复杂程度。在组织的

7、层级体系屮的不同层次的主管人员参与不同类型廿标的建立。葷事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的「I标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的卜•级人员目标的制定。2.1=1标的网络性网络表示组织各类bl标Z间的相互关系，组织中各类、各级忖标并不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。因此组织成员在实现kl标时，不仅要考虑本部门的利益，还要考虑整个组织的

8、利益。如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体H标的实施规划的整体协调方面來进行工作。如果各种忖标不互相关联，协调而I!支持，组织成员往往出于自利而采取对本部门看来可能有利而对整个公司却是不利的途径。目标网络性的内涵表现为以下四点:(1)目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。(2)管理人员必须确