第4章绩效管理

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1、第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计第一单元绩效管理的准备阶段一、明确绩效管理的参与者J参与者：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、外部人员丫决定因素：考评类型、考评冃的、考评指标和标准二、绩效考评方法的选择1、考评效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标2、决定因素：管理成木、工作实用性、工作适用性3、基本原则:「成果产出可以测量时:结果导向J有机会有时间观察行为时：行为导向［上述两种情况兼具时：皆可I上述两种情况都不存在时：品质导向三、确定各类人员绩效考评要索和标准体系1、绩效的特点：多因性、多维性、动态性2、指标设计：代表性、典型性3、考评标准：具体明确四、对

2、绩效管理的运行程序要求1、时间确定：考评时间（定期与不定期）、考评期限2、工作程序：逐级考评第二单元绩效管理的实施阶段一、收集信息与资料积累二、绩效沟通与管理目标第一计划第二监督笫三指导第四第三单元绩效管理的考评阶段一、提高绩效考评的准确性（标准缺乏客观性和准确性不能坚持原则J观察不全面，记忆力不好I行政程序不合理、不完善政治性考虑5言息不对称，资料数据不准确以及其他因素二保证绩效考评的公正性J绩效评审系统I员工屮诉系统三、考评结果的反馈四、考评表格的再检验「考评指标和关性检验』考评标准准确性检验考评表格简易性检验五、考评方法的再审核第四单元绩效管理的总结阶段一、对企业绩效管理系统

3、的全面诊断r对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断I对绩效考评指标和标准体系的诊断I对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断I对企业组织的诊断二、各个单位的主管应当履行的重要职责召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会第五单元绩效管理的应用开发阶段一、考评者绩效管理能力开发二、被考评者职业技能开发三、绩效管理系统开发四、企业组织绩效开发第二节绩效管理系统的有效运行第一单元考评参与者的培训与动员一、考评者的培训（金业绩效管理制度的内容和要求绩效管理的基本理论和基本方法I绩效考评指标和标准的设计原理I绩效管理的程序、步骤及实施要点绩效管理的各种误差与偏误J

4、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理屮出现的才盾和冲突，如何面谈二、思想和组织上的动员三、贯彻绩效管理制度的策略「获得高层领导的全面支持彳赢得一般员工的理解和认同I寻求中间各层管理人员的全心投入第二单元绩效管理的面谈一、绩效面谈的准备工作「撰写而谈计划［收集各种与绩效相关的信息资料二、提高绩效面谈的有效性三、绩效面谈的种类「绩效计划而谈V绩效指导血•谈I绩效考评面谈I绩效总结面谈四、绩效反馈的基木要求针对性真实性及时性主动性第三单元绩改进的方法一、分析工作绩效差距•目标比较法水平比较法横向比较法二、查明产主差距的原因第三节绩效考评的方法第一单元行为导向型主观考评方法一、

5、排列法员工维度总平均知识独立性质量周强1111.00王晖2322.33吴智明3232.67黄涛4544.33赵瑞5454.67二、选择排列法最好一最差；次好一次差三、成对比较法P158四、强制分布法第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法「职责：监控进货和存货淸单的编制L目标：使进货的成本最小化，同时保证有足够的原料使用匚关键事件：“上个刀使进货的库存费用上涨了15%；A、B两种原料多进了20%；C原料少进了30%”「职责：管理机器的使用和保养目标：不因为机器故障而使牛产受到影响I关键事件：建立了新的机器保养体系；及时发现一台机器的故障，防止了该机器不能使用二、行为锚定等级评价

6、法P160「获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评价体系三、行为观察法P162四、加权选择量表法P163第三单元结果导向型评价方法一、目标管理法战略目标设定组织规划忖标实施控制二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法方法优点缺点排列法简单易行；化时少；减少过宽趋小；主观；相近或跨部门难比较；不能反馈选择排列法容易区分；主观成对比佼法细致准确主观；数量小强制分布法避免过严过松；偏态；不具体关键事件法客观：反馈好观察记录难；定性；不能比较行为锚定等级评价法精确；反馈好费用高；设计难行为观察法量化；可比;区分性费时费力;重过程加权选择量

7、表法打分容易；核算简单；便于反馈适用性差；设计难目标管理法易于观测；适合反馈；积极参与难于横向比较;不为晋升依据绩效标准法非管理岗位;全面考核成木高直接指标法简单易行；成本低原始记录难成绩记录法科研教学岗位费时费力