【精品】绩效管理概述

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1、第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、识记：1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。4、绩效管理的某木内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。二、领会：1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系

2、统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评佔；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度;（5）信度。三、应用：1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源

3、管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。2、分析绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶内容事后评价参与方式员工不参与bl的制定薪酬、晋升等人力资源政策效果不能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行人性善事后评价+绩效改迓管理者和员工共同参与开发员工潜能、员工职业规划辅导较能真实反映客观情况持续沟通和反馈第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析应丿山结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；

4、（2）决策者对绩效管理重视不够;（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方血的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。2、绩效管理的实践问题分析：（1）人力资源经理和冇线经理定位不明；（2）绩效管理与战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性:（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效而谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为皋础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特•维纳发表

5、了《控制论》，标志着控制论这一新兴学科的诞生。控制论的核心问题是：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。系统的基本特征：（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。3、信息论对绩效管理的影响：（1）信息论的基木原理在绩效管理中的应川令助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何，在很大程度上収决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈，信息反馈是绩效管理的一个非常亜要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。第二节绩效管理的直接理论基础一、识记

6、：1、工作分析的含义：指全而了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的丄作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、工作分析对绩效管理的意义：工作分析是绩效管理的基础。（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的基本特点：（1）强调组织计划的系统性；（2）强调H标制定过程本身的激励性。4、目标设置理论探讨了口标具体性

7、、挑战性和绩效反馈的激励作用。5、激励理论的四种模式：（1）需要激励模式；（2）动机一H标激励模式；（3）权衡激励模式（4）强化激励模式。6、目标一致性理论的基本含义:（1）评估指标与评估系统目标的一致性;（2）评估指标与评估口的的一致性；（3）评估口的与系统n标的一致性。7、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态利组织公平感自身两个层而。二、领会：1、成本收益理论与绩效管理的关系：（指导意义）（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可

8、看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；（2）就出资者（企业）而言，绩效管理木身所发牛的直接成本与机会成本Z和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。2、权变理论与绩效管理的关系：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业口身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化坏境相结合