浅论火电厂基建项目管理

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1、浅论火电厂基建项目管理2007年第9期内蒙古石油4L・—69浅论火电厂基建项口管理剥，建荣（内蒙古准能肝电有限责任公司）火电建设项目是一个涉及面广，建设周期长，投资大的系统工程，具有参与人员多，工期紧,管理复杂等特点•在电厂建设管理过程屮，业主的管理始终处于主导地位，是建设项目管理的核心•对建设项目各参预方的项目管理加以整合，形成一个以合同为基础,以”效益高,质量好，进度快”为目标的团结协作的”大团队”.下面就电厂业主项目管理的几个方面谈一下我个人的见解.1组织机构设置个建设项目组织机构的设置是至关重要的，首先要考虑项目的管理模式，不同的管理模式，机构的设置是截然不同的•其

2、次要考虑项目实施过程中需要开展的主要业务，一般包括计划，统计，招投标，合同,概预算，工程款支付，信息管理等管理;现场安全施工，文明施工管理;工程进度，质量管理;物资采购，保管，发放管理;融资管理，资金计划，财务管理；生产人员培训，生产准备;人力资源，劳动保险，党工团，文秘办公,档案,日常事务，后勤等管理.然后要考虑机构精炼，机构间工作的衔接与协调配合，机构间的相互制衡等问题•通常的电厂基建管理模式，一般要考虑设置计划，工程，财务，物资，人力资源，牛产准备，综合等部门.也有的单位为了机构的精炼，将其中的两个或几个合并.根据对不同机构设置的运作效果分析，发现各有利弊.项目采取”

3、小业主，大监理”的管理模式,业主的机构设置就比较全面，考虑的问题也就比较多•为了保证机构间相互制衡，计划与工程不宜合并,避免工程管理人员权力过于集中,管理过程中把关不严，计划与工程分设有利于充分发挥工程结算人员对现场管理人员的监督作用;物资与工程也不宜合并，避免工程管理人员既是订货人乂是验货人，不利于物资质量把关，物资与工程分设有利于充分发挥工程管理人员对物资的验收监督作用;财务部与计划部或物资部也不宜合并，财务部与计划部或物资部分设也有利于充分发挥财务对工程结算，物资结算的监督作用;人力资源部不宜与生产准备部合并,避免出现人力资源管理者权力过于集中的现象人力资源部不宜与生

4、产准备部分设，有利于充分发挥生产准备部对新招生产人员的监督把关作用•当然，为了减收稿日期:2007-06—15少机构设置，可以将人力资源与财务或综合部进行合并;也可将计划与物资进行合并，可以减少招标，合同,概算等管理人员数量•总之，电厂建设项目机构一般宜设置计划物资部（包括计划统计，招投标，合同，概预算,物资），工程部,经营部（包括财务，人力资源），牛产准备部，综合部（包括后勤）等机构.电厂建设项目机构设置中,计划部应放在首位，项目的目标计划，进度计划，资金需求计划由计划部编制,工程进度由计划部进行控制，项口投资也是由计划部控制,整个项目的经济命脉掌握在计划部手中，是项目管

5、理的核心•其次，工程部也为项目管理非常重要的部门，现场的安全文明，工程质量以及现场工程进度由工程部控制，工程部管理工作点多面广，管理难度比较大•对于物资部单独设的项目，物资部也是项目管理的重要部门,物资的质量和进度,直接影响着总体工程质量和进度•其他部门也发挥着各自的作用，比较而言应为辅助配合部门.2招投标及合同管理招标投标是合同的形成阶段，招标投标工作的结束就是项目合同执行和管理的开始•许多项目合同执行失败的根源就在于招投标阶段，因此，招投标对合同的整个生命期有根本性的影响.招投标的主要任务Z—就是确定严格而又周密的合同条款，并通过双方当事人的平等谈判，在协商一致的基础上

6、形成内容完备，逻辑严密，含义清晰，同时乂保证责，权,利关系平衡的合同.招投标控制造价的重点在丁项目实施阶段的物资与施工招标，物资招标主要考虑材料，设备的质量，性能与价值的比较，定标后价款基本确定，事后索赔现象较少•而施工招标不仅要考虑当时的报价,更重要的是控制实施阶段的索赔，所以，施工招标的技术性更强，难度更大，是招标控制的重点.既要控制好造价,又要选择管理水平高，素质好的合作伙伴，是招标的最终追求，具体从以下几个方面进行控制:第一,招标文件一定要全面，详细，评标文件一定要科学，标底要适当，尤其在招标文件中范围约定全面，详细的情况下招标，建议不采取低价中标，主要原因是承包单

7、位在施工过程屮几乎没有索赔，而施工过程中变数较多，承包单位在投标吋风险费用一70内蒙古石油化工2007年第9期般不会考虑太多;第二,选择实力和技术水平相近的队伍，这样有利于报价的竞争;第三，对于公开招标，宜釆用预审资格的方式，将资质不够，实力和技术水平较差的队伍直接排除，避免将合同授予不合格投标人的风险，同时可以减少评标的工作量和费用;第四，招标文件控制投资的核心部分就在于投标报价范围的约定，在招标前将项目实施过程中可能出现的各种索赔因素全部列入投标报价范围，使施工单位在现场实施过程中儿乎提不出索赔.第五，为了避免