欧普照明的营销秩序

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1、欧普照明的营销秩序[1]日期：2008-6-24

2、来源：21世纪经济报道——陈晓平

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4、发表评论　　赵兵(化名)是欧普照明的一位加盟商，2007年完成了80万的销售，2008年的目标是226万——他现在有3个专卖店。但是，他很快有了壮志难酬的担忧，在他的区域领地内，欧普自己建了几个经销网点，于是，发信息给欧普照明总经理马秀慧抱怨。　　可是，马秀慧帮不了他。按照加盟协议，欧普在一个县城只会指定一家加盟商，但是专卖店往往只能覆盖中心城镇，赵兵负有开拓附属城镇网点的义务。欧普的营销人员会根据当地市场容量，要求具体的附属网点数量

5、，加盟商必须承诺完成。　　然而，加盟商发展“下线”与其自身的零售存在利益的冲突：加盟商从事零售可以获取35%的毛利，而批发给附属网点的利润空间只有5%左右——这些数据都为欧普严格控制。换言之，如果附属网点发展了70位顾客，而其中10位可能是从专卖店分流出来的顾客，这笔生意对加盟商可能就是不划算的，但是欧普多了60位顾客。　　对于“精耕渠道”而言，这只是欧普照明遭遇的悖论之一。这家1996年创立于中山市古镇的照明企业，现在已经是国内家居照明的领先者之一，全国共有2000家左右的专卖店，2007年销售额18亿。　　强势秩序　　就赵兵没有

6、履行自己开拓10家附属网点的义务，欧普的解决办法是，由销售人员直接开拓网点，而货源组织直接来自赵兵的上游供货商——省级分公司。“加盟商不做，就由我们自己来做”，马秀慧说，在她眼里，保持强大的销售渠道，必须保持渠道的密度。在游玩丽江的时候，她发现这个旅游胜地没有欧普的专卖店，第一反应就是打电话批评了云南的主事人，尽管上年他们的业绩增长了50%，“丽江一年那么大的客流量，专卖店就像广告一样，没有欧普的店是不能原谅的。”　　1994年入行卖灯管开始，马秀慧如今相当了解渠道的价值，“我自己是导购员出身”。古镇号称“中国灯都”，早在1999年

7、，上千家灯具企业都安于“前店后厂”的模式——在临街摆个铺子，算是产品展示中心，坐等国内外客户前来选货下单。客户零零散散，来者不拒；拿货欠款，费力去收账。“我讨厌和所有人做一样的事情。”　　但是，她和丈夫王耀海——欧普的董事长——找不到合适的代理商。因为欧普能提供的利润空间不如他们想象的高，提高毛利去刺激销售商的积极性，下降的就是性价比，等于拿消费者的钱补贴了销售商，固执的夫妻俩决定自己做。“我对数据不敏感，记不得企业当时多大，就想自己做。”1999年，欧普第一次尝试在武汉开设了一家分公司，“一个办公室，一个仓储中心”，效果出奇的好，

8、“欧普销售量的上升，始于建分公司。”欧普照明的营销秩序[2]日期：2008-6-24

9、来源：21世纪经济报道——陈晓平

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11、发表评论　2001年，马秀慧掏了100万，请当时在和君咨询任职的程绍珊做深度营销的咨询。程现在还记得马的一句狠话，“我已经留好了养老的生活费，现在欧普的一切都能投入，就是要做出一点样子来。”马说，当时分公司需要“点连成串”，下去设点发展加盟商，进行组织结构、流程的系统化运作，和君“教会她怎么提高销售能力、怎么分析、怎么写报告”。她现在也依然相信专业知识的重要，会计用普华，软件用SAP。　　现在，欧普

12、的销售体系主要分为三级：欧普、分公司(主要以省级区域为单位)和加盟商(基本按照一县一户的原则)。一般而言，分公司加价10%提供给加盟商，加盟商加价35%供给终端客户群，而专卖店外的附属网点也主要由加盟商开拓。整个价格链条从出厂价到终端价都由欧普控制。“我不怕挣不到钱，是怕钱挣多了，透支信用”。在整个体系中，价格是条高压线，“违规一次罚两万，违规两次就出局。”马秀慧说话没得商量。　　但是，欧普的强势并不限于价格以及付款提货的支付方式——“我没有精力去收账”。每年，欧普要求加盟商的业绩和企业增长保持同步，而欧普最近几年的增速是30%-4

13、0%，加盟商实现5%的末尾淘汰，“最后5%会提供辅导，如果业绩没有起色，那就只有离开。”每年，马秀慧都会接到不少求情的电话。　　考核不仅限于业绩，装修、产品展示甚至展板与店门的距离，都能成为考核打分的要点。早期，欧普全额补助了加盟商的装修费用，现在是70%。加盟体系之外，欧普自建了一支800多人的销售团队，不定期巡视各自区域的加盟店，甚至陪同顾客监察加盟商的销售价格。而这支销售团队，也负责填补赵兵不愿意发展的网点空白，产生了约束加盟商的一种力量。　　利、义之“拢”　　马秀慧很肯定地说，没有加盟商自愿离开欧普的体系。　　一张一弛，文武

14、之道。除了“大棒”，欧普也需要提供足够的“胡萝卜”。2007年，欧普旗下2000家左右的加盟店，完成了总销售额的70%，单店的平均营业额60万左右，按照行业35%的毛利推断，单点平均毛利为20万左右，除去租金、导购，单店的平均净利在1