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时间:2019-11-23
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1、工程项目整合管理相关问题探究摘要:力图突破单一项目中预算、进度、范围三重约束的限制,提出了更广泛的整合概念。从整合管理与运行机制、整合管理过程和整合的界面管理来具体说明项目整合的必要性和可行性。从而为更广泛和更复杂的项目整合提供了理论基础。关键词:工程项目;整合管理;运行机制;界面管理中图分类号TU271.1文献标识码:A文章编号:目前,随着建设工程项目口趋向大型化和复杂化方向发展,对工程项目的管理已突破项H中单一的预算、进度、范闱三重约束的限制,而是提出了更广泛的整合管理概念。整合管理就是包括为识别、泄义、组合
2、、统一与协调项目管理过程组成的各过程及项日管理活动而进行的各种过程和活动。在工程项目管理中,“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质,对实施完成整个工程项目具有至关重要的作用。并且,PMBOK(项目管理知识体系)也侣导用“项目整合管理”的标准方法来解决工程实际运行屮所遇到的各种问题。在工程项目的实施过程中,项目的整合管理就是为了满足各方需求而进行协调,以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作,主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。从某种程度上來说,可以把涉及影响整个工程实施过程的各个过程
3、管理看成是一个整体。如工程项目本身的组织架构,包括安全、质量、进度、成本、工期、信息和项冃各利益相关者,包括业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构等。1项曰整合管理的机制在工程项目管理中,用合同作为一种整合机制,是工程项目整合管理的必然选择。合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同,受法律保护。合同的订立,使得工程项冃中各相关利益方都冇•种契约关系。在项目整合的过程中,能让各方明确各自的职责与权利,以达到巩固整个工程项日实施的整合意愿。从整合的观点看,项目经理如何控制项目
4、进程中出现的不可避免的变化?例如,修改的合同条款在三重约束的所有方面正式验证,即使改变的发起者仅要求单独的修改。此时,项目经理通过合同这一整合机制,来实现以上的项目目标。同时,制定一个各相关利益方都能从项目实施过程屮受益的合同,木着整合的精神,那么合同就会激励每一方都积极地强化项S,以实现共同的利益诉求。可见,在项目整合管理中,一项好的合同可避免项目期间的争执。特别是如果记录保存下来,能避免将来发生问题产生的孑盾,这些记录中一贯的整合观点可以使业主与承包商的分歧最小化,因为预算、进度和范围都已经记录下来了。简而言
5、之,好的合同能加强好的管理并能促进好的计划,并能作为工程项目经理开发计划和管理项目流程的提示。2整合管理的运行机制工程项目经理应把项目作为一个系统并用所有必耍的工具制定计划,并在进程中表达对项目和进程的理解。工作分解结构决定了计划。如果说沟通位于项H整合管理的主观中心,那么工作分解结构WBS就是项目整合管理的目标屮心。WBS做的越好,可交付的定向性就越强;WBS越是可交付的,就越可以做更深一步的整合,并帮助防止范围变化。对钢筋混凝土钻孔灌注桩的施工过程进行WBS,就可以很清楚的看清这一点。施工工艺流程:场地平整一
6、桩位放线一开挖浆池、浆沟一护筒埋设f钻机就位、孔位校正一成空、泥浆循环、清除废浆、泥渣一清孔换浆-终孔验收f下钢筋笼和钢导管一浇筑水下混凝土一成桩。在此施工过程中,项目经理就形成了具体形象的WBS,就可以得到更具体的“清晰的可交付成果”。可见,一个“清晰的可交付成果”的WBS使得项目整合变的更加稳定,牢固。从相关利益者的角度看,“清晰的可交付成果”代表着某些实物确定交付,在某个时间节点上确实有事情发生。并且,它也使项目范围变的更加真实和清晰。同时有利于项目总成木进行分解,并与工作结构分解有着清晰的联系。3项目整合
7、管理过程(图1)图1项目整合管理过程工程项目的整合开始于分享信息,并同时整合各种资源,包括工程项目本身的组织架构和项目各利益相关者。在工程项目环境下,更现实性的应视为整合数据、信息、知识和人力资源來满足工程项目的各种约束。由此,工程项目经理耍解决项目中遇到的问题,从进而实现组织的预定目标。在概念阶段,所有项目的相关部分用整合來建立一种联系自身的态度。在理想情况下,项目经理都有机会去检查组织中的资源表述。类似于WBS、RBS(资源分解结构)把可能的资源及其费率放到层级树中,这种树可以用来在项目最底层决策项目成木。在
8、发展阶段,项目的第一次整合重点应放在预算、进度、范围这三种基本要素。包含项目WBS结构预算、线性责任矩阵、网络图表和进度等。按计划或偶发的爭件。项R经理应建立统一的标准来规范整个工程的实施过程。通过这种标准,整合的工作不仅包括资源、成本和进度的整合,也包括人员的整合(是指那些受项目影响的利益相关者)。项目的第二次整合重点应放在沟通上。一般来讲,沟通是工程项目管理的本质,特
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