基于项目管理的工程实施体会

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1、基于项目管理的工程实施体会—宏智科技股份有限公司许远征当今，在儿乎所有的工作领域，都可以将一个工作作为一个项目操作或进行细化为一个个相对独立的小项口的趋势来做；不管是大项口或小项口，也不管我们提供的是服务或产品，一个项目成功的关键在于能否有效地工作，而不仅仅在于你工作的努力，以你的最佳的能力来管理项目可能使你的在竞争中获得吋间与成木上的优势。公司从2001年开始探索项目管理理论,摸索项目管理方法,总结项目管理经验,通过多个项口的试点后，并提出公司项口管理知识体系要“先执行，后改进，再优化"的螺旋式发展思路。为全面加强全公司的项目管理，公司于2002年初成立项目管理部，标志着参照PMBOO

2、K知识体系、适合宏智科技工程项目的项目管理方法论（主要有：项目管理的流程、规范、模板和绩效评估等），由简单到复杂，止逐步进入实施、推进、优化阶段。在公司总发展思路的引导下今年已在全公司范围内实现的项口型的管理方式。经过本次的系统的项A管理知识培训及结合自己的项冃实践经验，感触很深，以下是一些工作心得，希望与大家一起交流。1、项目计划要到位项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项FI计划的冃标是在管理者与项目之间、项目组内部各成员达成共识。计划编制作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流

3、行的项目管理软件PROJECT,在项目计划制订前，结合以往的经验制定出不同产品线（或项H）的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结岀來的较为合理的工作计划和工作量基准，一般耍求每个WBS子项不超过2个工作日，对于一些小的但高频次岀现的工作也必须单列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。并且由于诸多项口Z间存在相似性，采用标准WBS分解表将大大简化项口经理制订计划的工作量，同时也増强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重

4、点控制关键路径即可。项口计划在实施前述必须由项口经理提出由项口管理部组织相关专家领导进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。2.项目组织结构的重要性任何组织结构都是其活动的载体。项目组织结构是整个项目成败的一块基石，项目一旦启动，相应的项目组织结构就必须跟上，这样整个项目才能得到人员和组织保证，计划才能变成现实。组织结构中的不同角色分担不同的职责，并由不同的项目干系人担任。在我们现场勘察和业务调研时，最重要的一项就是与客户方的领导协商项口组织结构和成员名单，并落实相应职责。项口组织结构可大致划分为：项目领导小组：主要负责审批项

5、目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，并组织项目验收；质量监督小组：主要负责在系统实施过程屮对工程质量进行监督，一般由技术上较为资深的第三方参加；项目执行小组：主耍职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等；项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；项口文档小组：制定项口文档管理计划及文档的输出、归档等；项目支持组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组无须全程驻扎在现场。项目组

6、织结构应保证用户的充分参与，并充分调动和发挥项目组织中用户参与的资源、环境和积极性。高效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项口组织结构也要求每位成员必须能胜任其角色任务，承担相应的责任。3、项目责任界面要清晰一个项目的成功往往涉及到多方的合作，特别是需方及第三方厂家的参与。在许多的工程项口小我们发现：客户会产生一种依赖性，认为我花钱买了你的系统，应该什么都是你來做，我只需看到预期的结果。实际上，一个项目的成功很大程度上取决于供、需双方的配合程度的过程。我们曾遇到过因责任界而不清晰而导致项口成本大幅上升甚至项口失败的情况。在某个系统的项目实施中，因对测试头进行调测时涉及到修改交换

7、机数据，需要用户配合完成，但用户认为合同已经签订，全部的工作都耍由供方来做。经多次协调，用户同意修改，却提出每个交换局必须由供方支付费用的要求，这样的情况,整个项目显然已无法再进行下去。回过头来思考一下不难发现，如果在技术方案或施工前期明晰双方的责任界而，就不会发生此类情况。项目责任界面按不同的实施阶段进行划分，明确列出哪些是需方的责任，哪些是供方的责任，并标明完成时限。这样可有效避免施工中的种种被动局面的岀现，并促使项目在双方的共