健全责任体系

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1、健全责任体系完善考评机制物探公司全员成本目标管理稳步推进物探公司在全员成本目标管理活动屮，坚持以管理创效益，以改革促发展，先后建立起以指标体系为核心、责任休系为基础、考核体系为动力、专业管理为保证的全员目标管理体系和以成本效益为主线，以基层班组为重点，实行全员、全方位、全过程动态管理，突出抓好成本、设备、质量、安全四大管理环节的“一线一点三全四突出”基本框架，使绩效联动报酬，报酬推动绩效，形成良性循环，确保了公司全员成本目标管理工作的持续、稳步推进。一、深入宣贯引导，夯实成本意识自全员成本目标管理工作开始以来，物探公司先后成立了全员成本目标管理领导

2、小组，详细制定了《物探公司全员成本目标管理实施方案》，及时召开了公司全员成本目标管理动员大会，认真传达了集团公司和管理局有关会议精神和工作部署，层层宣传发动，安排专人负责，制定落实方案。之后，为深化和巩固阶段性效果，公司又于11月上旬，专门召开了公司财务、经营和各基层管理人员分析交流会，对照前期工作和自查出来的问题，逐条进行分析，集体会诊把脉,进行回头看、再学习、再认识和再动员。会上，公司财务经营部门和8个基层单位作了交流发言，使大家充分认识到粗放管理是成本控制的大敌，责任心淡化是成木控制意识弱化是根源。责权利不统一，干多干少一个样，以及忽视质量成

3、本和工期成本，重结果，轻监控；重制定，轻执行，经济分析与成本管理脱节，制度约束与部门监督滞后,这些问题不解决好，加强成木管理就无从谈起。决心在接下来的工作屮，进一步强化责任意识和成本意识，以管促效，真抓实干，切实抓出成效来。二、建立指标体系，刚性分解责任公司木着以经济效益为中心、具体量化、目标优化和合理激励的原则，建立了以效益指标、技术经济指标和综合考评指标三大类指标体系。并且在效益指标中，对不同的单位各有侧重。对勘探项冃，主要以成本控制指标为主，参考定额标准，针对每一勘探项目辅以质量、施工效率、设备人员配置等指标，以便能兼顾质量和效益；对后勤辅助

4、单位，侧重于成木费用指标、内部收入和综合考评指标等。指标的制定，分倒推、正定、下达和分解落实网个步骤。其中，倒推，根据管理局下达的年度考核指标以及公司对市场的预测，测算出公司的年度收入，反推确定公司的目标成本，制定出10・5%的物探综合毛利率,并进一步按不同地区分解细化。正定，即根据确定的目标成本，结合生产实际，对照公司历史水平，按照零基预算方法确定各类目标值。活动中，公司对近三年来所有项目成本支出情况进行清理后，与成本定额加以对照，并将此作为基础资料，作为项冃成本预算编制基础和成本控制依据。同时，生产技术部将能耗控制指标进行了分解下达，经营管理部

5、将成本费用控制指标根据生产任务和进度按季度、分部门单位进行了分解，并由基层单位层层分解落实到班组和关键岗位，确保责任体系横向到边纵向到底三、实施目标激励，严格考核兑现一是采用百分制来考核各个单位及科室。个人经营业绩和奉献大小与所负责的单位及科室的考核挂钩浮动。考核采取分级制：优秀、良好、合格和不合格。考核为优秀即全额兑现本单位效益工资，考核为良好即兑现木单位效益工资的95%,考核为合格即兑现本单位效益工资的90,考核为不合格即不兑现本单位效益工资。二是针对不同性质的单位采取不同的兑现方案。对科研、辅助生产单位及机关科室，综合考核实行季度预兑现，年终

6、总兑现；对野外一线生产单位，分为休队期和项目运作期分别考核，项目运作期的兑现待项目结束通过验收后进行综合考核，并将项目责任人的兑现与项目兑现同时进行。三是考核以自我考核、对口考核与综合考核相结合的方式进行。对口考核，分机关职能部门对各单位进行专项考核，基层单位对机关科室的考核，公司对机关部门的考核以及野外队对辅助生产单位服务质量等考核；综合考核由自我考核与对口考核相加的平均分构成。在考核过程中，遵循指标与分值相一致，绩效与报酬相挂钩，生产经营指标突出对单位的成本、利润和费用的考核，业务管理指标突出对成本管理、设备管理、生产质量管理和安全环保管理的考

7、核，奖金突出对增加效益的单位和个人的奖励。四是分单位性质实行差异兑现。对项目目标成本的节约，节约部分全额兑现，由施工单位作为成本节约奖自主按照岗位考核，分配兑现；若成木超支则全额扣罚，其中项目管理人员承担40%,职工承担60%。对后勤、机关及辅助生产单位，年终按照节约额的20%奖励管理者，40%奖励职T,超支则等比例扌II减效益T资。四、着眼管理变革，完善责任体系一是进行机构调整，积极探索适合公司经营发展的内部管理体系。(1)成立会计核算中心。对公司会计人员实行统一管理，对所有单位及施工项目派遣财务人员，以加强成本控制监督，进一步规范会计核算及财务

8、管理。(2)成立工农关系协调管理中心。对公司工农员及施工赔偿事项实行统一管理，进一步理顺工农关系的协调处理，规范施工补偿费